Enkele jaren geleden kwam ik op bezoek bij een manager van een groot verzekeringsbedrijf voor een coaching gesprek. Hij was lid van het managementteam en had onlangs een training ‘coachend leidinggeven’ gehad met het gehele managementteam. We zaten in zijn meer dan ruime en redelijk smaakvol ingerichte kantoor met werkelijk schitterend uitzicht over de stad. Het viel me op dat hij er open over vertelde en leek die training niet al te serieus te nemen. De humor rondom de situaties welke tijdens de training kennelijk werden geoefend, schoot letterlijk over de meer dan volumineuze tafel.
Even later stelde ik hem de vraag wat hij had geleerd, toen werd het even stil. Tevens nam ik de gelegenheid waar om hem goed in de ogen te kijken en zag aan zijn lichaamstaal dat hij best enige nieuwe inzichten had geleerd en zweeg totdat hij zei: ‘Ach weet je, het was wel leuk en we hebben veel gelachen maar ik heb er helemaal geen tijd voor!’
De vraag rijst nu of dit kenmerkend gedrag is voor het hoger management in organisaties? Wat we inmiddels wel uit meer recent onderzoek weten is dat leidinggevenden het geven van bijvoorbeeld feedback uit de weg gaan. Laat staan dat ze tijd inruimen om te coachen. Dit omdat leidinggevenden het moeilijk vinden om opbouwende feedback te leveren en nauwelijks tijd inplannen voor coaching. Tevens is bekend dat feedback steeds minder wordt gegeven naarmate men in hogere managementposities terecht komt. Nog opvallender is dat men nauwelijks tijd vrijmaakt en inplant om medewerkers systematisch te laten leren door te coachen. In één van de volgende artikelen kom ik terug op coachen in de praktijk en zal me in dit artikel richten op het geven van feedback en feedforward(-ing).
Zorgt feedback voor betere prestaties?
Feedback is een krachtig instrument maar is niet altijd positief. De schrijvende coaches pakken dit veelal ‘beet’ om leidinggevenden bewust te maken van de kracht van feedback. We weten inmiddels ook uit vele wetenschappelijke onderzoeken en studies dat complimenteren positief gedrag versterkt. Toch blijkt dat ingeval van feedback interventies in de praktijk, er nog te zeer de nadruk ligt op de minder ontwikkelde en minder ontwikkelbare competenties, ‘fout’ gedrag en niet behaalde resultaten. Medewerkers vatten dit persoonlijk op. Hier reageert ons brein niet goed op. In de bovenstaande inleiding wordt duidelijk dat feedback en coaching on the job niet bijzonder intensief worden toegepast in de praktijk ondanks dat de coaching ‘kneepjes’ wel worden geoefend in trainingen. Echter vergt coachend leidinggeven veel meer dan enkele oefening.
PE cycli
In veel (semi overheid gerelateerde) organisaties werkt men nog steeds met een verouderd Personeel Evaluatie (PE) Cyclus. Oftewel het systeem van functioneren, beoordelen en tussentijdse evaluatie. De correlatie tussen dergelijke evaluatiegesprekken en daadwerkelijk ontwikkelen is nog steeds niet voldoende geborgd in allerlei organisatietypen. Mede omdat leidinggevenden te zeer hebben geleerd terug te blikken op situaties die zij hebben gedocumenteerd in dossiers met een dosis eigen feedback. In PE-gesprekken komt men daar dikwijls uitgebreid op terug, terwijl deze geoormerkte voorvallen in de beleving bij medewerkers reeds lange tijd zijn vervaagd.
Een dergelijke aanpak kan zeer bedreigend en negatief overkomen bij medewerkers. Zijn we ons als leiding bewust genoeg dat we onze medewerkers in een soort verdediging drukken? Niet altijd even bewust uiteraard. Het gevolg daarvan is dat medewerkers zich zeer belemmerd voelen om zich te uiten. Het roept angst en onzekerheid op dat we moeilijk kunnen onderdrukken voor leidinggevende en collega’s. Gedragspsychologen hebben eveneens vastgesteld dat ons ‘angstcentrum’ sterker is ontwikkeld dan ons ‘genotscentrum’. Dit betekent dat wanneer we feedback geven aan een medewerker om bepaalde competenties verder te ontwikkelen, er een grote kans bestaat dat er geen lerende houding ontstaat. Mede omdat er in de dagelijkse praktijk meestal geen vervolg aan wordt gegeven. Hiermee wil ik niet beweren dat feedback niet zinvol kan zijn. Echter wil ik er wel voor pleiten dat leidinggevenden zich meer op het daadwerkelijke doel, het proces en relatie met medewerkers voorbereiden alvorens de evaluatiegesprekken te gaan voeren. Kortom leidinggevenden zijn nog te weinig gericht op de toekomst, het ontwikkelen van medewerkers.
Feedforward(-ing) en dan…
Visual: proces van feedback en feedforward.
Feedforwarding is het tegenovergestelde van feedback. Daar waar feedback over prestaties en gedrag uit het verleden gaat, richt feedforwarding zich op het toekomstig leer-en ontwikkelgedrag van een medewerker. De vragen die leidinggevenden in het kader van feedforwarding met een faciliterende houding zich kunnen leren stellen is: ‘Wat heb je nodig om je op dat terrein verder te ontwikkelen? Wat kan ik voor je doen om dat voor je mogelijk te maken? Welke omstandigheden zijn voor jou van belang om je op dit terrein verder te ontwikkelen?
Feedforwarding gaat uit van iemands sterke kanten, iemands talenten en laat de ontwikkelregie ook bij de medewerker door facilitering, ruimte en vertrouwen van de leidinggevende.
In dit kader wordt veel gepubliceerd over ‘gewenst’ gedrag. Deze richten zich op gedrag dat op een één of andere manier moet worden gemodelleerd in gewenst gedrag. Bestaat gewenst gedrag dan? De vraag is of mensen zich laten modelleren? Mensen hebben zonder meer lerend vermogen, zijn tot op zekere hoogte veerkrachtig echter verschilt dit van mens tot mens. Juist deze verschillen zijn interessant te noemen. Het vergt een geduldige, rustige en empathische houding van leidinggevenden dat is gericht op leren en ontwikkelen.
Tevens wordt er regelmatig gepubliceerd over ‘fixed en growth mindset’. Deze onderzoektheorie van Carol Dweck veronderstelt dat er mensen zijn die stellen dat talenten en capaciteiten vaststaan. Terwijl er aan de andere kant mensen zijn die veronderstellen dat hun talenten en capaciteiten wel degelijk kunnen groeien. Deze theorie wordt hier niet verder uitgewerkt omdat het slechts lerend vermogen polariseert. We kunnen wel vaststellen dat er een relatie is tussen een growth mindset en feedforwarding. Mensen zijn immers veerkrachtig in hun ontwikkeling! Maar wil dit zeggen dat een meer vaststaande overtuiging niet tot een lerende houding kan groeien? Vanzelfsprekend wel!
Er is meer voor nodig om medewerkers met deze mindset tot een lerende houding te bewegen. Het nut van het bespreken van deze meer vaststaande mindset in relatie tot feedforwarding, is dat er in organisaties eerst een visie op leren moet worden ontwikkeld dat een duidelijke stimulans afgeeft om blijvend te innoveren door leren. Denk aan een innovatie en ontwikkelingscentrum. Dan zal er ook integraal awareness op leren en ontwikkelen kunnen ontstaan met het doel dat leren dan ook wordt gefaciliteerd in concrete opleidings- en trainingsmogelijkheden opdat leren en ontwikkeling primair onderdeel zal zijn van gesprekken met medewerkers. Zo ontstaat als het ware de kernwaarde: lnnovatie door leren en ontwikkelen. Dan kan feedforwarding als interventie ook integraal onderdeel worden van leren en ontwikkelen.
Hoe krijgen we nou een breed draagvlak voor feedforwarding?
Allereerst stellen we vast dat feedforwarding uitgaat van het hier en nu, de huidige situatie, het huidige gedrag en van daaruit laten we de toekomstige situatie dan wel gedrag zien zodat er een duidelijke verbinding ontstaat. Dit vergt van directie en leidinggevenden dat zij deze verbinding in de praktijk uitdragen met een goed verhaal en duidelijke beeldvorming vertaald naar een op ontwikkeling gerichte kernwaarde. Hiermee ontstaat de betekenis dat ontwikkelgedrag een waarde is voor medewerkers en organisatie.
Feedforward kent geen regels; alleen maar ontwikkelen en leren
Feedforward is waarde(-n)vol van gedrag tot gedrag
Feedforward is aanstekelijk
Feedforward mag en kan ieder moment
Feedforward is een kwestie van doen
Feedforwarding is relatief eenvoudig te integreren en biedt praktische handvatten voor leidinggevende, medewerker en teams. Organisaties die willen innoveren kunnen niet zonder feedforwarding om innovaties ook daadwerkelijk te implementeren door consistent lerend gedrag. Feedforwarding is food for thought en verdient het om praktisch te leren toepassen. Graag coach ik je daarin.
Bert Tillema
Consultant & Coach bij Veerkracht Consultancy & Coaching