Omgaan met met conflicten hoe doe je dat nou?

Conflictmanagement & leiderschap

Inleiding: Waarom escaleren sommige meningsverschillen tot een conflict?

Hoe vaak gebeurt het niet om je heen dat mensen om je heen letterlijk in een conflict belanden,? Je vraagt je vast af hoe dit heeft kunnen gebeuren? Meer dan eens hangt de oorzaak samen met onze perceptie, waarden, overtuigingen en eigen (cognitieve) beperking. Ieder mens heeft een zekere mate van tunnelvisie, waardoor we niet altijd in staat zijn om een probleem neutraal of objectief te benaderen. We zijn dan geneigd om door onze eigen ‘bril’ te kijken en zaken te veroordelen, geven snel onze mening en doen we allerlei aannames. Normaal menselijk gedrag. We nemen de ander dingen kwalijk, maar het blijkt nogal eens dat het dus onze eigen beperking is en we nauwelijks tijd nemen om ons te verplaatsen in die andere persoon.

Een andere reden kan liggen in het feit dat mensen te weinig of geen verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen denken en doen. Men schuift de verantwoordelijkheid maar al te gemakkelijk af op iemand anders of men verschuilt zichzelf achter een team waar men onderdeel van is, waarbij het onduidelijk is wie er nu aangesproken ‘moet’ worden. Dit kan plaats vinden in de werksfeer maar ook in een klant of cliëntsfeer. Of zelfs in de privésfeer. In de rol van leidinggevende vraagt dit in ieder geval helicopterview en gidsend gedrag zonder enig oordeel.

Wanneer er binnen een bedrijf vaker conflicten ontstaan kunnen deze ook samenhangen met de cultuur van de organisatie. Denk hierbij in het ergste geval aan een angstcultuur waar de druk om te presteren ontzettend hoog ligt en er geen ruimte voor fouten maken is. Dit leidt ongetwijfeld tot fouten en als gevolg hiervan ongezonde spanningen en werkstress.

In deze reader vind je een praktische uitleg over conflictmanagement in de context van de leidinggevende rol. Een conflict kan zomaar ontstaan uit het niets. Je leest o.a. in deze reader ieder geval wat een conflict is, conflictdefinitie, soorten conflicten, conflictstijlen, het Thomas & Kilmann model (TK model) en tenslotte enkele tips. Hoe wordt er in jouw organisatie doorgaans met conflicten omgegaan? Welke ervaring heb jij zelf meegemaakt binnen of buiten je organisatie met conflicten? In hoeverre was dat een voorbeeld voor je? Welke soorten conflicten ben je tegengekomen? Allemaal vragen gericht op jullie ervaring en bewustwording dat conflicten onderdeel uitmaken van onze rol als leidinggevende.

In deze reader worden de volgende thema’s besproken

• Soorten conflicten
• Wat is een conflict?
• Wat is conflictmanagement?
• Zijn conflicten slecht?
• Doel van een conflict
• Wat is de definitie van een conflict? En van conflictmanagement?
• Het proces van conflictmanagement
• Conflictmanagement stijlen
• Strategieën in conflictmanagement
• De effectieve Thomas & Kilmann methode
• Tips

Soorten conflicten

Als leidinggevende kun je vanuit je functie als leidinggevende in verschillende soorten conflicten terecht komen. Jij hebt immers ook je vorming in het leven doorlopen en hebt vast duidelijke persoonlijke waarden, overtuigingen en meningen. We verschillen hierin als mensen behoorlijk van elkaar en maakt dat we anders voelen, anders kijken en iets anders vinden. Hieronder tref je de meest voorkomende conflictsituaties aan.

Machtsconflicten

Conflicten in het kader van macht gaan over verschillen in positie, structuur en rang. Als leidinggevende is het echt noodzakelijk om je bewust te zijn van je positie in de organisatie ten opzichte van je medewerkers. Je rol is compleet anders dan de rol van collega indien dat je voorgeschiedenis was. Medewerkers kijken op verschillende manieren naar leidinggevenden. De één zal meer ‘pleasend’ en meegaand zijn terwijl de ander zich op inhoud en expertise sterker profileert. Weer een ander vertoont teruggetrokken gedrag. Kortom er is veel te doen als leidinggevende op het gebied van verbinding creëren, eigen verantwoordelijkheid geven, informeren en geïnformeerd blijven.

Belangenconflicten

Hierbij gaat het om verschillen in belangen. De tegenstrijdige belangen die in eerste instantie polariserend werken. In het woord zit al de vervoeging van tegen en strijd. Belangenconflicten uiten zich weliswaar strijdbaar maar hoeven niet persé leiden tot een strijd. Acceptatie en respect voor verschillende standpunten kan al rust geven.

Sociaal emotionele conflicten

Daar waar mensen werken is er ook diversiteit in o.a. houding en gedrag in samenwerkingsvormen. Juist nu, in deze tijd komt dit veel voor. Dit leidt o.a. tot perceptieverschillen, waarden verschillen, verschillen in religie en verschillen in betekenisgeving. Maar ook ‘muren’ in organisaties kunnen tot verschillen van inzicht leiden. Voor de leidinggevende betekent dit dat jij je bewust moet zijt van verschillen in de beleving en perceptie. Conflicten zijn uiteraard niet uit te sluiten.

Instrumentele conflicten

Ook wel zakelijke conflicten genoemd. De aard van deze conflicten komen ontzettend veel voor en zijn betrekkelijk eenvoudig te voorkomen omdat dit doorgaans gaat om interpretatieverschillen van afspraken, regels en procedures. Zodra men elkaar begrijpt en respect heeft voor elkaar, is het misverstand of probleem dikwijls opgehelderd.

Wat is een conflict?

We spreken van een conflict wanneer twee partijen verschillende doelen, belangen, waarden of aspiraties hebben waar zij voor staan, die niet met elkaar te zijn verenigen. Op zo’n moment kan het lijntje breken of vermoed men dat het lijntje zal breken en er niet meer te praten valt. Een aanname! Dit belemmert de verhoudingen nogal. In dit stadium kan men over en weer nog weinig van elkaar verdragen en kan de situatie uit de hand dreigen te lopen. Hierdoor is de kans op een gezonde relatie verkeken. We spreken dan ook wel van een winst – verliessituatie waarin één van beide partijen wel het doel heeft bereikt en de ander niet.

Een uit de hand gelopen situatie of meningsverschil ligt soms dichter op de loer dan je zou kunnen vermoeden. Denk maar eens aan een Start Up die ik begeleidde waarin beide ondernemers weliswaar dezelfde idee hadden echter totaal verschillende doelen en wegen er naar toe hadden bedacht. Dit leverde steeds meer stevige discussie op tussen beiden die uiteindelijk ook leidden tot een conflict. In eerste instantie leek het een belangenconflict. Na deze situatie even te hebben laten rusten zijn we weer in gesprek gegaan en de ontstane situatie geëvalueerd. Op procesniveau moest er in eerste instantie stevig worden gestuurd en begeleid. Op een gegeven moment ben ik gaan samenvatten om de achterliggende emoties van beide ondernemers op tafel kwam te leggen. Daarna ontstond er rust en ze keken elkaar aan vol verbijstering hoe dit had kunnen gebeuren. Toch een sociaal emotioneel conflict? Wat bleek is dat men op de inhoud en hoe de doelen gerealiseerd konden worden niet veel van elkaar verschilde. Alleen de te nemen stappen, lees risico’s en het plan van aanpak verschilde. De gemeenschappelijke relatie kwam in dit geval onder druk te staan en stond niet genoeg bovenaan bij beiden! De onderliggende vragen in dergelijke situaties zijn: hoe belangrijk is mijn doel, jouw doel? Hoe belangrijk is mijn gelijk? Welke prijs ben ik bereid ervoor te betalen? Overzie ik de consequenties? Welke scenario’s zijn er? Ben ik me bewust van mijn gedrag in relatie tot de ander?  Kortom negatieve situaties roepen negatieve emoties op met grote waarschijnlijkheid ook zullen leiden tot negatieve acties. Deze vragen hebben o.a. geholpen om inzicht te krijgen in de situatie.

Wat is conflictmanagement?

Iedere leidinggevende heeft zich op een één of andere manier door ervaring, opleiding, talent en training bekwaamd in effectieve communicatie en reflectieve vaardigheden. Of niet? Conflictmanagement is één van de belangrijkste vaardigheden voor iedere leidinggevende of manager, tegelijkertijd één van de aller moeilijkste. Het doel van deze reader is om meer inzicht te verwerven waardoor je vaardiger kunt worden in conflicten van allerlei aard.

Dit vergt overzicht van de situatie, inzicht in je eigenaardigheden als persoon, maar ook je waarden, overtuigingen en het je met stress en spanning omgaat. Ook effectief ‘anger management’ kan helpen. Kalmte kan u slechts redden is een gezegde. We onderscheiden in deze context twee soorten kalmte’s. Echte kalmte die je voelt in de onderbuik die ook overdrachtelijke rust brengt. Maar ook beheerste kalmte die door training je onrust onderdrukt kan evengoed rust brengen in een conflictsituatie. Wanneer je in staat bent om conflicten effectief te managen zal het resultaat van het managen van een conflictsituatie je positief worden aangerekend.

Zijn conflicten dan slecht?

Zeker niet altijd omdat ze wel degelijk een functie van noodzakelijk kwaad hebben. Door een stukje strijd krijgen kan het zijn dat we de situatie scherper krijgen en we beter kunnen bepalen wat we daadwerkelijk van belang vinden. Conflicten zorgen in dit kader namelijk voor helderheid tussen de partijen, vernieuwing of zelfs verandering van een bestaande situatie. Maar als strijd niet nodig, niet laten gebeuren!

In hoeverre heeft een conflict een doel?

Het doel van een conflict is niet het vermijden van het conflict maar het blootleggen van de niet-functionele (emotionele) kant ervan zodat de positieve intenties en de inhoudelijke kant van de standpunten hiervan beter naar voren komen. Daarna benoem je als onafhankelijke leidinggevende het proces oftewel benoemen wat er precies speelt, wat je ziet, wat je verneemt enz. Benoem ook disfunctioneel gedrag als je dat waarneemt en spreek iemand erop aan. Daarna stimuleer je beide partijen om de eigen punten duidelijk, rustig en begrijpelijk op tafel te leggen. Complimenteer hierbij functioneel gedrag! Het doel is om hierna de onderliggende beweegredenen te verhelderen om ze dan te vragen, mee te denken over een werkbare oplossing.

Definities conflictmanagement

Conflictmanagement kan worden gedefinieerd als een proces van beslissingen nemen en hiernaar handelen, om zo het best mogelijke resultaat te bereiken onder omstandigheden van onzekerheid en waar wederzijds vertrouwen nog gevonden moet worden.

Een andere meer wetenschappelijke definitie is het proces waarbij de negatieve aspecten van het conflict met behulp van een specifieke aanpak worden beperkt terwijl de positieve aspecten ervan worden vergroot om tot een duurzame oplossing te komen met wederzijdse instemming. We zien hier het woord wederzijds. Een wederzijds akkoord met instemming is over het algemeen duurzaam en essentieel om naar toe te werken. Daarom is het proces van acceptatie als mens en instemming op inhoud in het conflictproces zo onontbeerlijk. Ook zien we het woord duurzaam terug wat betekent dat de instemming indien dat wordt bereikt ook langdurig uitvoerbaar zal zijn.

We onderscheiden tevens een rol in het proces dat de leidinggevende helpt om een zo optimaal resultaat te bereiken, in een situatie waarin meerdere partijen tegengestelde belangen hebben. Dit vraagt om een uiterst omzichtige neutrale procesrol van de leidinggevende.

Andere definitie is, conflictmanagement is het verbindend gedrag dat leidinggevenden laten zien om conflicten op een duurzame manier op weten te lossen met wederzijdse instemming. Dit vraagt uiteraard om effectieve communicatieve vaardigheden om conflicten duurzaam op te lossen. Het kan ook zijn dat men er niet uitkomt. Vroeg in het proces herkennen dat men samen niet verder komt kan o.a. leiden tot onnodig gezichtsverlies. Uiteraard willen we gezichtsverlies vermijden met behulp van een aantal technieken. Denk hierin aan het benoemen van positief gedrag gericht op het eigen gedrag, een time-out of in een uiterst geval mediation.

Conflictmanagement kan tevens worden gedefinieerd als een proces waarbij een conflict leidt tot beslissingen, afspraken en nieuwe perspectieven die even gunstig zijn voor alle betrokken partijen, zodat er een minimum aan tegengestelde belangen overblijft. Even gunstig impliceert dat de uitkomst van het conflict voor beide partijen even optimaal is. Gedurende dit proces zijn er zes stappen te nemen:

Het proces van conflictmanagement

• diagnosticeren van het probleem; Gebruik hierbij de 5W methode: Wat is het probleem, voor wie? Wanneer is het probleem ontstaan? Wie zijn er verder bij betrokken of hebben er een belang bij? Waarom is het een probleem? Wat is er al toegepast om het probleem op te kunnen lossen?
• alternatieven genereren; Dit is ‘huiswerk’. Lukt het niet om er inhoudelijk uit te komen, welke scenario’s zijn er dan nog?
• een alternatief kiezen; Commitment verkrijgen over het gekozen scenario. Zijn we het eens, hebben we een akkoord bereikt? Dit is een wezenlijk proces omdat er anders ruimte voor interpretatie overblijft.
• actie plannen; Zet en plan de acties concreet weg in de tijd. Wie is voor welke actie verantwoordelijk? Hoe bespreken en evalueren we dit?
• het implementeren van de oplossing; Het resultaat van de actie is de optimalisering.
• het beoordelen van de resultaten; PDCA: Oftewel check en evalueer tijdig om bij te kunnen sturen.

Conflictmanagement stijlen

De Roos van Leary biedt ons inzicht zin de verschillende situaties. Dit model bestaat uit de boven – onder as en de tegen – samen as. Bovengedrag dat in conflictsituaties regelmatig voorkomt, roept in eerste instantie ondergedrag op. Tegengedrag kan in conflictsituaties ook tegengedrag oproepen, althans in eerste instantie. Het model van Leary laat ons bij conflicten zien dat we geleidelijk kunnen toewerken naar samengedrag. Hier komen ook allerlei stijlen naar voren.

Er zijn drie primaire stijlen: compromissen sluiten (Samen volgend, meewerkend, helpend en leidend afhankelijk van de situatie) samenwerken en concurreren. Deze drie primaire stijlen kunnen worden onderverdeeld in meer specifieke benaderingen. Basisgedachte van alle conflictstijlen is te komen tot een situatie waarin (psychologische) veiligheid wordt gewaarborgd. Zonder vertrouwen is er immers helemaal geen weg!

1. Compromissen sluiten

Eén van de typisch Nederlandse cultuurstijlen is het polderen oftewel het maken van compromissen. Het gedrag van ‘compromissen sluiten’ wordt door veel mensen en leidinggevenden gebruikt bij het nemen van beslissingen.

In deze stijl wordt geprobeerd elkaar tussen twee uitersten van een bepaalde situatie halverwege te ontmoeten zoals in de afbeelding te zien is gaat het niet om gelijk hebben maar samen gelijk krijgen. Een compromis wordt belangrijk omdat beide partijen nog niet in staat zien om vanuit eenzelfde perspectief te kunnen zien. Men streeft naar een gemeenschappelijke zienswijze en basis waarop men het eens kan worden over doelen, inhoud of over de oplossing om het probleem op te lossen.

Deze benadering ken ook nadelen. Hoewel deze compromis methode resultaten oplevert, hoeven deze resultaten niet noodzakelijkerwijs optimaal te zijn. Het vergt veel oog en gevoel voor het proces van verbinding en relatie opdat het resultaat ook wederzijds zo gunstig mogelijk zal zijn. Anders wordt het vertrouwen ondermijnd. Het komt voor dat de krachtigere overheersende partij soms betere resultaten boekt dan partijen die te zacht (te mensgericht, te onvoorbereid en te lief) waren op het proces en dus ook op het resultaat. Kijk maar even naar de eenvoudige Roos van Leary waarin bovengedrag, ondergedrag oproept en samengedrag tegenover tegengedrag staat.

2. Samenwerken

De ‘samenwerkende’ stijl van conflictmanagement wordt vaker gebruikt door leidinggevenden met een hoge mate van leiderschapsvolwassenheid.

Dit is een optelsom van ervaring, bewust toepassen van communicatieve vaardigheid en reflectievermogen. Deze stijl bestaat uit het gezamenlijk werken aan het oplossen van problemen in plaats van het saboteren ervan. Advies is om hiervoor de tijd te nemen. Vertrouwen vormt de basis. Als er geen vertrouwen blijkt te zijn is er ook geen goede basis. Het is noodzakelijk om het vertrouwen te checken door vooraf de vraag te stellen hoe we erin zitten? Er zijn ook enkele voor- en nadelen aan de samenwerkingsbenadering.

Een voordeel is dat dit vaak zorgt voor een efficiënt proces, omdat leidinggevenden zich kunnen richten op samenwerken in plaats van concurreren. Valkuil hierbij is de competitie aangaan. Competitief gedrag leidt juist tot meer polarisatie in conflicten en het conflict ‘smeult’ langer. Het is belangrijk dit competitieve gedrag te leren (her-) kennen en te beseffen dat slechts de juiste interventies hier kunnen helpen.

Aan de andere kant kunnen er problemen ontstaan als beide partijen verschillen van mening over hoe het wel moet. Samenvattend, de samenwerkende aanpak vereist een mens- en relatiegerichte aanpak tussen conflicterende partijen, waardoor er een evenwicht ontstaat tussen beide partijen.

3. Concurreren (boven-tegen)

Een aanpak die we dikwijls tegenkomen in onderhandelingen van allerlei aard zoals CAO onderhandelingen. Er ontstaat eerst een conflict omdat men bewust de verschillen juist hard tegenover elkaar zet. Men ‘kleunt’ er als het ware met gestrekt been in. De ‘concurrerende’ stijl is aldus gericht op het hard benadrukken van de verschillen tussen partijen die bij een conflict betrokken zijn. Dit roept competitief gedrag op met als gevolg dat men hard concurreert op eigen doel, belangen en de inhoud. Het vereist in het begin constante aandacht voor wat er gebeurt in het proces tussen conflicterende partijen. Dit resulteert in de praktijk vaak in meerdere ontmoetingen en gesprekken omdat men na de eerste uitwisseling van de verschillende standpunten terug zal keren aan de ‘tekentafel’ om de eigen principes te evalueren en een mogelijk andere benadering of scenario zal kiezen.

Hoewel deze benadering nuttig kan zijn om conflicten snel en definitief op te lossen, kleven er ook enkele nadelen aan. Het kan leiden tot vijandigheid bij alle partijen. Conflicten kunnen in deze situatie doorspekt zijn van emoties. Dat betekent dat deze aanpak zoveel energie vraagt van leidinggevenden die deze methode gebruiken, hun positie kan verzwakken om anderen in hun organisatie te helpen doelen te bereiken.

Wanneer een leidinggevende de concurrerende leiderschapsstijl gebruikt door middel van autocratisch leiderschap en eenzijdige besluitvormingsvaardigheden, kan dit een nadeel creëren in de omgeving waarin mensen binnen de organisatie niet meer bereid zijn om informatie te delen. Het vertrouwen zal dan zoek zijn maar dit heeft ook consequenties voor het nemen van regie en verantwoordelijkheid van medewerkers.

Strategieën in conflictmanagement

Er zijn een paar strategieën die leidinggevenden kunnen inzetten bij het omgaan met conflicten, waaronder:

Forceren

Forceren is een vorm van ‘take it or leave it’. Men stelt een voldongen feit voor. Deze strategie zal hoogstwaarschijnlijk leiden tot nog diepere conflicten of de andere partij komt tegemoet aan de eisen. Of men komt tot een (te) snel genomen compromis? Leidinggevenden die deze strategie gebruiken zijn doorgaans ongeduldig omdat zij eigen regels hanteren op inhoud, de tijd of procedure. In de praktijk probeert men doorgaans snel problemen op te lossen door eigen ideeën of overtuigingen eenzijdig door te drukken. Soms lukt dit. Evaluatie van dit proces is nodig om te leren of en waarom deze ‘take it or leave it’ strategie al dan niet heeft gewerkt.

Het leidt geen twijfel dat deze benadering er vaak toe leidt dat beide partijen worden belemmerd bij het bereiken van hun doelen en het proberen om tot overeenstemming te komen.

Conflictoplossing

De wil en attitude om conflicten op te lossen is noodzakelijk bij het oplossen van conflicten. Bij deze stijlen gaat het om samenwerken en compromissen sluiten om tot een antwoord te komen om het conflictvraagstuk op te lossen. Je maakt ook kenbaar dat je het conflict wilt oplossen.

Hierbij moet wel worden opgemerkt dat deze aanpak niet altijd gericht is op individuele doelen, maar op het proces en de relatie. Gevolg is dat het kan ertoe leiden dat beide partijen enige controle moeten opgeven om tot een oplossing te komen waar ze allemaal tevreden over zijn.

Conflictvermijding

Uitgangspunt is dat het niet nodig is dat er een conflict ontstaat! Het vermijden van conflicten is de optie waar mensen (leidinggevenden) vaak voor kiezen als ze vinden dat een conflict niet nodig is, men het niet aan durft te gaan of dat het de beste manier is hoe een conflict kan worden aangepakt. Het gaat meestal om het uitstellen of negeren van problemen, waardoor conflicten onopgelost blijven. Echter laat conflictvermijding ook zien dat een gebrek aan assertiviteit een rol speelt.

Er zijn veel problemen die kunnen ontstaan wanneer leidinggevenden voor deze strategie kiezen, omdat het probleem vooruit geschoven wordt en het niet helpt om het probleem op te lossen. Beide partijen zullen zicht zijn uiteindelijk ontevreden of onvervuld voelen.

Vaardigheden in conflictmanagement

Van leidinggevenden mag enigszins worden verwacht dat zij vanuit helicopterview conflict situaties kunnen overzien voordat het al bestaat en dat zij handelend bekwaam kunnen optreden.

Maar ja, leidinggevenden zijn ook niet helderzienden!

Het potentieel conflict zal eerst worden geïdentificeerd moeten worden als een potentieel conflict. Dan volgt een analyse wat er aan de hand is, wie erbij betrokken zijn, wat de aard is van het conflict en waarom en wanneer het conflict is ontstaan. Dan kan er worden nagedacht over een aanpak dat erop gericht is om het potentieel conflict niet laten escaleren.

Voordat leidinggevenden een gesprek aangaan met conflicterende partijen, is het raadzaam dat leidinggevenden serieus nadenken over de meest effectieve scenario’s of strategieën om conflicten op te lossen en proberen te begrijpen hoe partijen bij elkaar kunnen komen. Dit vergt dus nadenken over verschillende scenario’s en uitkomsten.

De leidinggevenden die conflicten proberen op te lossen, moeten ervoor zorgen dat beide partijen zich verantwoordelijke voelen om eruit te komen, zich veilig voelen om zichzelf te uiten, zodat dit ertoe zal leiden dat er informatie gedeeld wordt die nuttig is voor de discussie. Ten slotte moeten leidinggevenden andere betrokkenen kunnen aanmoedigen om verantwoordelijkheid te nemen voor conflictoplossing en te brainstormen over ideeën die tot oplossingen kunnen leiden.

Basisvaardigheden zijn LSD, Invloedstijlen bewust toepassen en de Thomas en Kilmann methode.

Hieronder tref je het model van Thomas & Kilmann aan over de 5 strategieën.

 Model Thomas & Kilman

Thomas & Kilmann methode

Onderzoekers Kenneth W. Thomas en Ralph H. Kilmann, zijn professoren aan de Universiteit van Pittsburgh. Zij zijn op basis van het model Managerial Grid van Blake & Mouton verder onderzoek gaan doen naar de toegankelijkheid van conflicten en hoe deze effectief kunnen worden opgelost. Hiertoe ontwikkelden zij hun model dat uitgaat van tegenstrijdige belangen. Het TK model werd één van de leidende modellen in conflicthantering.

In het TK model is er sprake van een spanningsveld tussen menselijke ‘neigingen’. Het vinden van enerzijds de neiging tot zorg voor de relatie en aan de andere kant de neiging voor het eigen belang. In het model spreken we coöperativiteit (horizontale as) en assertiviteit (verticale as).

Het TK model kent vijf verschillende strategieën, te weten:

Compromis sluiten

Een compromis zoeken is een aanpak in het vinden van een praktische oplossing en  betekent dat iedereen zich ook moet kunnen vinden in de gevonden oplossing. Dit is een gedragsstijl gebaseerd op wat haalbaar is en waartoe men ook bewust en bereid is ‘water bij de wijn’ te doen. Iedere situatie is anders en onderhandelen kan leiden tot een haalbaar compromis van harde en zachte punten. In de voorbereiding is het belangrijk om te bepalen welke punten niet onderhandelbaar zijn en welke wel?  Het sluiten van een compromis is een optie wanneer 1, het evenwicht belangrijk is, 2 het oorspronkelijke scenario niet meer haalbaar is of 3 het compromis een beter resultaat is dan het verlies of de winst die voortvloeit uit de onderhandeling. Win/win dus.

Doordrukken

Dit wordt ook wel forceren, wedijveren en vechten genoemd. Een agressieve compromisloze aanpak voor de korte termijn gebaseerd op een gevoel van macht in de verhouding of men waant zich in die positie? In de praktijk is het een assertieve aanpak waarbij het wel en wee van de ander en de samenwerking met de ander (het proces) niet centraal staat maar de inhoud en standpunten staan centraal. Doordrukken is aldus een gedragsstijl welke is gericht op het binnenhalen van de eigen doelen ten gunste van jezelf wanneer je voldoend macht hebt vergaard in de verhouding, de relatie onbelangrijk is of lijkt te zijn en wanneer er onder zeer hoge druk een beslissing wordt vereist. In crisissituaties is doordrukken wellicht de enige optie.

Vermijden

Het uit de weg of gaan of ontlopen van een dreigend conflict houdt in dat je het moeilijk vindt om kritiek te geven en/of niet kritisch durft te zijn. Eigenlijk betekent dit enerzijds dat je niet bent geïnteresseerd in een relatie met de ander of dat je niet de argumenten en overtuiging hebt om je punten te onderbouwen of je bent bang dat je argumenten van tafel worden geveegd. Kenmerkend hiervoor is een proces van denken of gedachten ontwikkelen waarin je van te voren al denkt dat het toch niet zal lukken. Dit omdat je de relatie, de verbinding niet wilt of durft te doorbreken dan wel verbreken. Angst en onderliggende spanningen spelen een wezenlijke rol.

Vermijden kun je effectief toepassen wanneer er vertraging nodig blijkt te zijn omdat het moment niet het juiste moment is. Eveneens wanneer emoties hoog zijn, kan vermijden effectief zijn.

Samenwerken

Dit is erop gericht om een goede balans te vinden tussen de belangen van de ander en de eigen belangen. Oftewel men probeert de relatie goed te houden door samen te onderzoeken of de belangen wederzijds in evenwicht zijn. De samenwerker doet dit door het onderzoeken of er misverstanden zijn, de communicatie open te houden, of er emoties zijn welke moeten worden uitgesproken. Maar ook de belangen te behartigen, voorstellen te doen en te controleren of men nog in balans en verbinding is. Deze stijl is belangrijk wanneer men elkaar echt nodig heeft en streeft naar een duurzame samenwerking. Het is echter belangrijk om de eigen intentie te delen en te vragen naar de intentie van de ander.

Toegeven

Mensen die (snel) toegeven hebben de neiging om zich op de relatie en de belangen van de ander te richten. Dit kan als zeer coöperatief worden gezien omdat de relatie centraal staat en er de neiging is te ‘pleasen’.  Men wil immers aardig gevonden en gezien worden. De toegever kan zich uitstekend inleven in de ander en is doorgaans een sympathieke luisterende gesprekspartner.

Keerzijde hiervan is dat de eigen doelen vaak niet worden gehaald. Waarom kan een toegevende stijl toch effectief zijn: wanneer iets (toe) geven krediet voor de toekomst oplevert of wanneer het je weinig moeite kost wat voor de ander belangrijk is. Dit laatste punt lijkt uit de hospitality wereld te komen waarin dit meer de norm is.

In hoeverre is er een best practice om met conflicten om te gaan?

Nee! En Ja! Er is niet één manier of strategie in het omgaan met conflicten. De hierboven genoemde gedragsstijlen zijn slechts een indicatie van je eigen voorkeursgedrag en de situatie. Voorkeursgedrag waarin je in je kracht bent en heel bewust kunt leren schakelen naar een meer passende variatie van gedrag dat de situatie dient. Een conflictsituatie vraagt erom om vanuit een zo helder mogelijke context het overzicht te hebben en te behouden over de situatie. Slechts rust en kalmte kan u dienen!

Tips voor het hanteren van conflicten

• Ga uit van gelijkwaardigheid, respect en gemeenschappelijkheid. Dit kun je op mentaal niveau heel bewust met jezelf afspreken.
• Ken je emoties, ken je triggers en leer je emoties beter herkennen zodat je voelt wanneer het moment er is om kalm te blijven voordat een emotie de vrije loop kan krijgen.
• Luister geduldig en analyseer eerste het standpunt van de ander. Denk hierbij aan één van de 7 eigenschappen van Covey: ‘Eerst begrijpen, dan begrepen worden’!
• Geef je eigen standpunt helder, kalm en feitelijk weer. Zet hier geen overtuigingen in maar belangen. Oefen dit vooraf en vraag feedback!
• Luister scherp naar verschil in belangen en vraag door om dit beter te leren begrijpen. Juist omdat er overeenkomst kan zijn.
• Blijf uit emotie(-s) en wees rustig, zakelijk en richt je op belangen en feiten in je onderbouwing. Ook al ben je het er niet mee eens, dit is een overtuiging en aldus een valkuil.
• Zoek en neem de tijd om de gemeenschappelijke belangen naar boven te krijgen.
• Wees je bewust van een eventueel aanwezige ‘oud zeer’ of onderhuidse irritaties. Deze vormen als het ware een emotionele bankrekening. En kan je danig in de weg zitten omdat het oude associaties en irritaties oproept, en vice versa. Tip: Bespreek eventueel eerst wat er nog moet worden uitgesproken om verder te komen in het gesprek.

Bert TIllema

Coach & Consultant