Leiderschapsontwikkeling: De hybride manager!

In corona tijd staat leidinggeven in deze crisistijd op een ander level, op meer afstand. De huidige corona periode, we weten echt niet hoe lang we in deze corona periode zullen zijn, kenmerkt zich door andere sociale verhoudingen met elkaar. Zo ook in organisaties. We communiceren met elkaar via Teams of Zoom op afstand en zien elkaar in beeld als de groepsgrootte dat toelaat. Of we doen onze camera uit als onze meetings en meet ups in grote getale zijn. We spreken via de microfoon of headset wanneer we gevraagd worden te spreken. Daarna verdwijnen we weer in stilte en de anonimiteit. De interacties die we met elkaar hebben zijn uitsluitend verbaal. Dat terwijl ik al die jaren in trainingen zo heb gecoacht op het creëren van rapport van non verbaal gedrag en lichaamstaal.

Nu is er ruimte voor verandering. Ruimte voor een ander mensbeeld. De mens evolueert momenteel meer in samenwerken dan ooit tevoren mede omdat op afstand werken ook meer leidt tot samenwerking zonder al die bekende fratsen waar we ons in een plenaire setting aan ergerden. Na de val van de bekende zakenbank Lehman Brothers tijdens de financiële crisis, zei Obama’s chief of staff al de volgende wijze woorden: ‘You never want a serious crisis to go to waste’! Op grond daarvan publiceerde juist de Financial Times dat er radicale hervormingen zouden komen die de heersende beleidsrichting van de afgelopen decennia zouden gaan omkeren.

Nu ga ik hier niet in op de verscheidenheid van politieke agenda’s. Het is wel aan mij om een inkijk te ontwikkelen wat deze sociale veranderingen doen in het kader van zelfstandigheid & zelfsturing, teamgericht werken en hybride leiderschap. Er wordt immers al lang over sociale innovaties gesproken en gepubliceerd door onderzoekers van universiteiten en hogescholen. Echter hebben we er maar weinig van gemerkt constateer ik om me heen.

Zelforganisatie

Het blijkt dat maar weinig organisaties in staat zijn gebleken om zelforganisatie of zelfsturing qua structuur daadwerkelijk door te voeren. Buurtzorg is hierin de uitzondering. We merken nu zeker door de corona crisis, dat we niet alleen meer thuiswerken maar ook dat we dit veelal geheel of gedeeltelijk zelfstandig doen. Gepland teamoverleg brengt ons structureel op afstand samen. Opeens blijkt dat we thuis, via de pc, ons ook meer verantwoordelijk voelen voor ons takenpakket, los van het feit dat de opstart via Teams en Zoom behoorlijk lastig was. Uit diverse empirische onderzoeken blijkt ook nog eens dat we het gevoel hebben, harder te werken. Wellicht werken we niet harder maar wel efficiënter. Dat komt ook dat we o.a. geen verlies van reistijd meer hebben. Deze situatie is relatief gezien organisch ontstaan zonder sturing van boven maar wel met inspanningen van ons allemaal. Dat brengt ons bij een poging om zelforganisatie meer te definiëren.

Zelforganisatie creëert en stimuleert beweging en dynamiek van medewerkers van binnenuit. We zoeken elkaar meer actief op om samen te werken aan een project of issue. Dit betekent dat de beheersing en controle vanuit het management minder noodzakelijk zal zijn omdat goed opgeleide medewerkers zich als kundige en vaardige professionals gedragen. Mits er uiteraard voldoende psychologische veiligheid heerst. Hiermee wordt het onderlinge vertrouwen in elkaar groter waarmee het vertrouwen van het management ook groeit. Ons systeem ging te zeer uit van wantrouwen. Rutger Bregman schreef hier al over in zijn boek; “De meeste mensen deugen”. Dit vernieuwende mensbeeld leert ons vertrouwen hebben in elkaar oftewel in een veilig klimaat zullen teams met meer vertrouwen ook samen meer resultaat- en doelgerichter worden. De mens is gemaakt om samen te werken. Niet alleen realiseert men de teamdoelen samen, we nemen ook meer regie in het bepalen hoe deze doelen bereikt moeten worden. Het gevolg hiervan is dat er ruimte ontstaat om creatiever te worden waardoor er ook daadwerkelijke vernieuwing op gang komt. Juist deze ruimte en veiligheid leidt tot een gevoel van gedeeld eigenaarschap waardoor we met met zijn allen ook aanzienlijk sneller kunnen schakelen en ons aan elkaar kunnen verbinden.

De vraag is welk leiderschap dit vergt van managers en leidinggevenden. Want als het management niet meegroeit met zelforganisatie, stopt het proces ook! Empirisch onderzoek heeft ook laten zien dat leiderschap vanuit de lijn niet zal verdwijnen maar wel zal veranderen. Hooguit de angst voor deze verandering zal leidinggevenden in oud beheersings- en controlgedrag laten blijven. We zetten een aantal stappen op een rij:

  1. Ontwikkel een zelforganisatie visie. Leidinggevende verantwoordelijkheid begint met een eigen visie op leiderschap. Als je je als leidinggevende door de volgende woorden voelt aangesproken zal zelforganisatie zeker succesvol kunnen worden: veilig klimaat creëren, vertrouwen in professionals/medewerkers, geduld, delegeren, loslaten, luisteren, vragen stellen, ego-knop op een laag pitje kunnen zetten, staan voor en achter het team en zelfreflectie.
  2. Creëer een veilig klimaat. Wellicht gemakkelijk gesteld maar een veilig klimaat waarover en weer een werkklimaat van vertrouwen heerst, geeft ruimte voor vertrouwen in eigen kunnen, creativiteit, vernieuwing en eigenaarschap.
  3. Stimuleer eigenaarschap. Communiceer duidelijk over wat je verwacht en waar je wilt dat je team naar toe gaat. Wees en toon vooral trots, luister, stel vragen, complimenteer en leg verantwoordelijkheid bewust terug. Wees je bewust van je communicatie skills en ontwikkel deze voortdurend.
  4. PDC Deze eenvoudige cyclus met nadruk op check/evaluatie is essentieel om zelforganisatie door te ontwikkelen door te leren van elkaar. Plan evaluatiemomenten in evenals interventies.
  5. Geplande interventies. Zelforganisatie is een continu leerproces. Leren stopt niet met een visie, een aanpak en resultaten. Het is een stappenplan waarin steeds weer nieuwe stappen worden gezet waarmee we ons verder ontwikkelen. Deze stappen zijn interventies om creativiteit en vernieuwing blijvend te stimuleren.
  6. Stel management consultatie in. Als leidinggevende consulteer je (on)gepland het teamproces en de resultaatverantwoordelijkheid. Tip is wel om af en toe een externe coach in te huren. Dit zorgt niet alleen voor verrassingen maar het is ook een cadeau voor het team omdat een externe tijdelijk nieuwe inzichten inbrengt.

Leidinggeven op afstand is een state of mind in progress! De veranderingen die op ons af komen lijken nog niet zo radicaal echter al in 2018 bleek uit een internationaal onderzoek, dus voor de coronacrisis, dat ongeveer een kwart van de beroepsbevolking serieus twijfelt aan het nut van de eigen baan! Vooral in de financiële sector, economen en marketing zien mensen hun eigen werk vaak als nutteloos. Nog afgezien van de shake out die als gevolg van de corona crisis zal gaan plaatsvinden.

Met de bovenstaande zes punten wordt ook duidelijk dat de dominante management beheers- en controlstijl niet meer passend kan zijn in het hier en nu. In de toekomst zullen we kritischer moeten zijn op onze zingeving, ons leervermogen en ons eigenaarschap waar we zelf voor staan en voor gaan. Dit vergt een ander mensbeeld, dat de mens is geëvolueerd om samen te werken. Dat kan uitstekend op afstand en maakt dat we ons bewust moeten zijn van het continu creëren van verbinding en dwarsverbanden in en buiten de organisatie.

De hybridemanager in de context van Situationeel Leiderschap

De meeste managers en leidinggevenden hebben vast wel eens gehoord van Paul Hersey & Ken Blanchard, de grondleggers van Situationeel Leiderschap in de jaren ’70 van de twintigste eeuw. Het inzicht dat vanuit het model Situationeel Leiderschap is ontstaan is dat je als leidinggevende niet alleen maar moet vasthouden aan je primaire gedragsstijl oftewel leiderschapsstijl. Maar je dient je te richten op het competentieniveau en leervermogen van je medewerkers.

De theorie achter dit model leert je meer variëteit te ontwikkelen in leiderschapsgedrag om medewerkers effectief te kunnen managen. Dit betekent een continue bewustwording en aanpassing van je gedrag om in verbinding te komen met de verschillende karakters en specifieke kwaliteiten van je medewerkers. Iedere situatie is immers anders en vergt steeds aanpassing van je gedrag als leidinggevende. Voorwaarde is wel dat je in staat bent om je kwetsbaar op te stellen en wilt reflecteren op je eigen gedrag.

We onderscheiden vier verschillende gedragsstijlen in Situationeel Leiderschap. De begripsbepaling in de jaren ’70 van leiderschapsgedrag is in de loop der jaren aan verandering onderhevig geweest. In de huidige context typeer ik de gedragsstijlen als volgt:

De directieve stijl om duidelijk, richtinggevend, sturend en in control te zijn

De coachende stijl op inhoud en leren van verantwoordelijkheid

De coachende stijl op relatie en verbinding

De delegerende stijl op eigenaarschap en ondernemerschap

Uiteindelijk streven we via het model Situationeel Leiderschap naar eigenaarschap en ondernemend gedrag van medewerkers. Maar dit gaat niet vanzelf! Het begint echter met een klimaat van (psychologische) veiligheid. Dit is niet vanzelfsprekend omdat de leidinggevende eerst een mensbeeld moet ontwikkelen dat is gebaseerd op vertrouwen. Dit betekent dat iedere leidinggevende zich serieus mag afvragen hoe zijn/haar mensbeeld is bepaald en welke factoren daar van invloed op zijn dan wel zijn geweest. Mijn stelling is dan ook de volgende:

“Je mensbeeld is niet in beton gegoten, het is een continu subjectief leer- en groeiproces om mensen te leren zien wie zij zijn”, dat is de sleutel!

Eigenlijk is situationeel leidinggeven een proces dat gericht is op het leren loslaten. De hybride leidinggevende leert hiermee op meer afstand te zijn door het geven van verantwoordelijkheid en vertrouwen in de competenties van medewerkers. Tegelijkertijd creëert de hybride leidinggevende verbinding in de verschillende in- en externe netwerken. Dit geldt nog sterker bij jonge hbo en wo opgeleiden. Naast vertrouwen, een gezamenlijke ambitie en duidelijke doelen hebben zij juist vrijheid nodig hebben om eigen wegen te vinden om hun creatieve ideeën te implementeren in de bestaande systemen en processen.

Mocht jij je als vernieuwende hybride leidinggevende herkennen in het beeld dat ik heb geschetst, zijn er tal van mogelijkheden om je hierin te laten ondersteunen en te groeien. Een leergang Coachend Leiderschap of een leergang Positieve Psychologie bijvoorbeeld op hogeschool Windesheim. Of durf je te laten coachen door een professionele coach.

Hieronder heb ik gedragscriteria opgesteld om in de praktijk je meer open te stellen voor coachend leiderschap. Met de kanttekening dat je weliswaar coachend kunt zijn met je leiderschapsgedrag maar in geen geval een coach bent!

Gedragscriteria: Coachend Leidinggeven

  • Je creëert een veilig klimaat van wederzijds vertrouwen. Dit is voorwaardelijk!
  • Je onderzoekt de leer- en ontwikkelbehoeften van je medewerkers of laat dit onderzoeken.
  • Je spreekt regelmatig met medewerkers over hun rol, functioneren of competentieontwikkeling en je onderzoekt samen in hoeverre bepaald gedrag effectiever kan worden vertoond. Management by walking around.
  • Stelt voor elke medewerker een ontwikkelplan op waarin samen wordt aangegeven welke ontwikkelactiviteit hoe en wanneer wordt ondernomen.
  • Spreekt met medewerkers, die bepaalde opleidingen of trainingen volgen of hebben gevolgd na de training/opleiding en over de behaalde leerresultaten en de toepassingsplannen en ideëen.
  • Checkt na een gevolgde opleiding in hoeverre de medewerker daadwerkelijk ander of nieuw gedrag kan gaan vertonen in de dagelijkse praktijk en je bespreekt dit samen met je medewerker.
  • Integreert ontwikkelen van talent in het dagelijkse leidinggeven door medewerkers ook aan te spreken op ineffectief gedrag. Dit kan alleen als je een veilig klimaat hebt laten ontstaan.
  • Geeft medewerkers ruimte om met eigen ideeën en voorstellen te komen en je stimuleert en ondersteunt eigen initiatieven oftewel eigenaarschap van je medewerkers.
  • Stimuleert de medewerker bij het zelf zoeken en vinden van creatieve oplossingen voor knelpunten.
  • Bespreekt met medewerkers de behaalde resultaten en hun eigen zienswijze van hun functioneren en je geeft feedback over sterke en over verbetering dan wel ontwikkeling.
  • Je verdiept je in de beleving en wensen van je medewerker en komt indien noodzakelijk op voor behoeften van de medewerker door hier duidelijke afspraken over te maken. Denk hierbij ook aan je opleidingsbudget vrij te maken.
  • Spreekt vertrouwen en waardering uit in de mogelijkheden voor je medewerkers.
  • Je stimuleert en adviseert medewerkers objectief over loopbaanmogelijkheden en overlegt regelmatig over mogelijkheden en wensen.

Door Bert Tillema Consultant & Coach bij VCC Veerkracht Consultancy & Coaching