Een beeld van onze jonge toekomstige managers…

Generatiecoaching deel II

We richten ons in dit artikel in op jonge generatie Y leidinggevenden. Persoonlijk heb ik veel ervaring met het coachen van millennials en wil graag enkele van mijn inzichten delen. Dit artikel is niet bedoeld om een generaliserend beeld op te roepen over onze jonge toekomstige managers maar om inzichten te delen over de talenten van een nieuwe generatie jonge leidinggevenden.

Over het algemeen zijn millennials goed opgeleid. Een Hbo en/of Masteropleiding, aangevuld met een pallet aan persoonlijke en leidinggevende skills, in theorie welteverstaan. Hiermee impliceer ik dat millennials over het algemeen op theoretisch niveau redelijk goed zijn opgeleid in communicatie- en leiderschapsvaardigheden. Op het moment dat millennials doorstromen in de lijn van organisaties, komen zij te staan tegenover verschillende dilemma’s zoals leidinggeven aan medewerkers die in dezelfde leeftijdscategorie vallen als bijvoorbeeld je ouders. Of medewerkers die tegen het einde van hun loopbaan aanlopen. Dit zijn bijzonder lastige situaties waar een jonge nog onervaren leidinggevende tegenaan kan lopen. De vraag is nu: Wat zijn nou die dilemma’s? Wat is kenmerkend voor hun wijze van leidinggeven? Waar lopen deze jonge leidinggevenden tegenaan? Hoe lossen zij situaties op? Deze vragen gaan we onderzoeken om jonge leidinggevenden te helpen om in de weerbarstige praktijk van het leidinggevend spectrum richting te geven aan hun kennis en energie.

Fouten maken mag! Jonge mensen maken natuurlijk ‘fouten’ omdat zij ‘onbewust’ experimenteren. Echter mag je als leidinggevende en dan bedoel ik als jonge leidinggevende ook fouten maken? Ja en nee.  Je leidinggevende rol is tenslotte geen experiment. Jong leiderschap kan nogal wat afbreukrisico’s met zich meebrengen. Ter illustratie beschrijf ik een voorbeeld uit de praktijk.

Op het moment dat Ivar in zijn nieuwe leidinggevende rol voor het eerst binnen stapt, zal hij merken dat er op het eerste gezicht op de afdeling een goede sfeer heerst. Sommige medewerkers stappen snel op hem af, anderen zijn meer afwachtend. Na enkele weken merk hij dat de sfeer in het team heel divers is en verneemt hij de eerste kritische geluiden over elkaar en over de nieuwe koers van de directie. Hij besluit eens met een paar senior medewerkers te gaan praten. Gesprekken waarin hij zich geroepen voelt om zijn beste ‘beentje’ voor te zetten om de nieuwe koers en doelstellingen uitgebreid uit te leggen. Enkele gesprekken later blijkt dat de ingeslagen nieuwe koers helemaal niet het probleem lijkt te zijn. De senior medewerkers storen zich namelijk aan het gebrek aan discipline die de jonge medewerkers tonen, sommigen komen weleens te laat of ze zitten met regelmaat op hun smartphone. Dit leidt tot ergernissen. De jonge medewerkers zijn in hun beleving druk met een overload aan projecten. Het leidt tot stress om de juiste prioriteiten te leren stellen. Daardoor halen ze hun deadlines niet altijd. De senior medewerkers werken volgens eigen zeggen meer gestructureerd en gedisciplineerd. Ivar besluit op grond hiervan ook maar eens met de jongere medewerkers te gaan praten. Het blijkt dat hij heel andere geluiden hoort! Zij ervaren geen commitment en steun met het structureren van prioriteiten en deadlines. Daarnaast vinden de jongere medewerkers dat de oudere medewerkers veel klagen maar dat niet rechtstreeks bespreken met hen. Een hoop frustratie in het team is het gevolg. De verschillende generaties medewerkers lijken elkaar niet zo goed te begrijpen. Hoe pak je een dergelijke situatie nou aan als jonge leidinggevende? Ivar weet het niet precies. Hij neigt ernaar om meer naar de jongere medewerkers te trekken. Tegelijkertijd wil hij de oudere medewerkers niet ‘verliezen’. Deze situatie vergt leiderschap.

Aldus ontstaat er een dilemma. Hoe pak je een dergelijke situatie nou aan? Als jonge leidinggevende met een Hbo/Master opleiding heb je geleerd dat communiceren erg belangrijk is. Dat doet Ivar in de bovenstaande situatie ook. Ivar heeft als gevolg hiervan gesprekken gevoerd. Uiteraard vindt hij dit lastig en hij heeft ook wel zijn oordeel over de situatie. Het kan zomaar gebeuren dat hij terecht komt in een ‘slangenkuil’. Hoe kan hij dit aanpakken? Er zijn vele manieren om ermee om te gaan. Luisteren zonder een oordeel en de tijd nemen is hierin o.a. aan te bevelen.

Laten we eens ingaan op de kenmerken van leidinggevende millennials

Vanzelfsprekend beschrijf ik een opsomming van generaliserende kenmerken van generatie Y managers. Maar eerst een korte inleiding. Onder millennials heerst een grote mate van onzekerheid over hun toekomst. De studieschuld is hoog, een eigen huis lijkt haast onbereikbaar, de staat van ons milieu geeft vele vraagtekens en zij starten over het algemeen ook later een gezin. Ook zijn de startsalarissen niet bepaald hoog te noemen om de ‘schulden’ af te lossen, terwijl er wel veel van ze wordt gevraagd. Ze zijn immers hoog opgeleid.

De populatie millennials is groeiende op de arbeidsmarkt, ze zijn doorgaans hoog opgeleid en treden toe op een bestaande traditionele command & control arbeidsmarkt. De periode van vakkenvullen in de supermarkt of werken in de horeca is voorbij.  Momenteel zijn er reeds drie miljoen millennials op de arbeidsmarkt werkzaam met allerlei dromen die zij graag willen gaan vervullen. In 2020 zal de helft van de totale arbeidsmarkt bestaan uit millennials. Ze zijn ambitieus en ambiëren veelal een leidinggevende rol als manager en dat kunnen ze ook!

Onmiskenbaar hechten millennials aan hun netwerken van vrienden, veelal digitale netwerken als Instagram en Snapchat. Hiermee laten zij zich niet alleen duidelijk zien in- en aan hun netwerken maar ook aan toekomstige werkgevers en collega’s krijgen een inkijk in het persoonlijk leven van een millennial. Voor de jonge manager is dit normaal gedrag om gezien te worden.  Ze weten als geen ander hoe je betrokkenheid en draagvlak creëert onder vrienden en jongere medewerkers. Het intensief gebruik van sociale media leidt tot een generatie leidinggevenden die netwerken centraal stellen in hun leven en werk. Het maakt hen als het ware netwerk sensitief waardoor zij zichzelf ook als een belangrijk onderdeel zien van het geheel.

De volgende kenmerken zijn van belang om te weten over jonge leidinggevenden:

  • Millennials willen zich graag persoonlijk ontwikkelen en (snel) doorgroeien.
  • Een millennial als manager zal anderen motiveren om zichzelf te ontwikkelen.
  • De jonge manager is betrokken en toont interesse in de doelen en interesses van haar/zijn medewerkers.
  • Jonge managers investeren graag in hun team, gaan voor teamspirit en delegeren gemakkelijker dan ‘oudere’ generatie managers.
  • Een jonge manager heeft geleerd feedback te geven en te ontvangen en kan daardoor gemakkelijk met (kritische) feedback omgaan.
  • De jong manager is niet bepaald doorspekt van normen en waarden welke de traditionele  hiërarchie van organisaties nu meer bepalen. Zij zijn vrijer, opener en op gelijkwaardigheid gericht, ongeacht functie of titel.
  • Een jonge manager doorziet de balans tussen werk en privé gemakkelijker met behulp van de digitale technologie en maakt gemakkelijker keuzes voor privé en werk waardoor zij minder stress vertonen.

Als toekomstig werkgever van millennials, zal de werkgever zich bewust moeten zijn hoe men zich als organisatie profileert. Millennials zijn bijvoorbeeld kritisch als het gaat om technologie zoals management informatie systemen en stellen daar ook hoge eisen aan. Dit is ook logisch omdat zij zijn opgegroeid met allerlei handige technologie die zij ook dagelijks veelvuldig gebruiken. Juist millennials adapteren technologische veranderingen veel sneller en weten dat organisatorisch ook relatief gezien,  snel te integreren in werk- en teamprocessen.

Zijn er dan ook misvattingen over jonge managers?

Die zijn er zeker! Deze generatie is 24/7 te vinden op social media en is altijd bereikbaar voor  vrienden en netwerken. Inderdaad gaat het om verschillende netwerken waarin zij actief zijn. Ook de meer zakelijke netwerken worden belangrijker naarmate de professionele volwassenheid toeneemt. Dit heeft de schijn van een gebrek aan focus! Echter blijkt dat niet correct te zijn. We kunnen aldus stellen dat millennials in potentie hele goede netwerkers zijn en zeer betrokken zijn. Laten we even de belangrijkste misvattingen opsommen:

  • Millennials zijn sneller afgeleid en minder gefocust.
  • Zij lijken minder betrokken.
  • Ze zijn data gedreven.
  • Ze zijn gefocust op internet en sociale netwerken.
  • Ze gaan geen diepere relaties aan.
  • Ze willen instant gratification.
  • Het zijn job hoppers.
  • Millennials zijn echte netwerkers.

Jonge managers zijn opgegroeid met internet en schakelen gemakkelijk van ‘scherm naar scherm’. Dit betekent niet dat zij zich niet kunnen focussen of niet gericht zijn op het realiseren van doelen van de onderneming of met het team. Zij gebruiken enkel andere methoden zoals PC, Smartphone, tablet en data. De business is de afgelopen decennia drastisch veranderd en zal door allerlei innovatie alleen maar sneller veranderen. Immers, Amazon heeft alleen maar zo kunnen groeien door continu wezenlijke data te verzamelen van hun klanten en deze om te zetten in nieuwe business. De jonge generatie managers is veelal onbewust met data en datamanagement opgegroeid en het is dan ook logisch dat zij in hun professionele leven erg betrokken zijn om data effectief te leren gebruiken. Uiteraard streven jonge managers naar resultaten waardoor zij zich verder kunnen ontwikkelen en doen zij dat met een sterke persoonlijke betrokkenheid. Sterker nog, zij verwachten intern ook een hoge mate van betrokkenheid en ontvangen graag feedback. Eveneens kritische feedback. Feedback is een uiterst effectieve leermethode voor jonge management talenten. Millennials zijn uitstekende netwerkers, dat leidt geen twijfel. Het is de kunst om dit te laten ontwikkelen in actief netwerkleiderschap. Oftewel groeit een organisatie wel mee met de snelheid van veranderingen en nieuwe toepassingen in relatie tot de benodigde innovaties? De millennial als manager kan hierin een sleutelfiguur zijn.

Millennials staan bekend om ‘intstant gratification’ oftewel directe feedback of beloning op hun acties. Echter geldt dit voor iedere nieuwe generatie. De middelen en technologie zijn slechts veranderd. Men is dus wel degelijk gericht op het zien van quick wins en willen daarvoor ook worden beloond.  Sterker, dat het gezien wordt. Voor millennials is het gevoel dat zij de ruimte krijgen om doelgericht te kunnen groeien erg belangrijk. Laat dus ruimte voor experimenten. Zodra ze de grenzen zien om zich door te ontwikkelen, lijken ze zich te gaan vervelen en gaan ze om zich heen kijken, blijkt uit vele empirische onderzoeken. Dit vraagt om strategisch nadenken over duurzame loopbaan ontwikkel plannen en doelen gericht op doorgroei van talent. Eveneens zullen organisaties zich nog meer bewust moeten worden van duurzame inzetbaarheid in relatie tot het aantrekken van jonge talenten en behoud van nieuwe kennis. Zonder een visie op HR beleid dat gericht is op het behouden van talenten en gefaseerd laten groeien van jong talent loopt nieuwe kennis maar al te gemakkelijk de deur uit.

Terugkomend op de hierboven omschreven situatie, adviseren we Ivar om eerst goed door te luisteren naar de verschillende standpunten. Inventariseer de verschillende inzichten tussen jonge en oudere medewerkers en zoek naar overeenkomsten. Oordeel niet! Bespreek waar men tegenaan loopt zodat er over en weer geleidelijk meer begrip zal ontstaan en de onderstroom duidelijk wordt. In planmatig werkoverleg met het team geven we hem mee dat iedereen zich kan veilig kan en moet uiten. Dit om het begrip onder elkaar te verbeteren met als tip steeds samen te vatten en feedback te geven en te vragen. We geven hem ook mee om positieve feedback on the job te geven. Gevolg hiervan is dat er op termijn rust en wederzijds begrip en vertrouwen in het team zal ontstaan. Wij leren jonge leidinggevenden en start ups met onze coaching zich meer bewust empathisch op te stellen!

Door Bert Tillema

Coach & consultant van VCC Veerkracht Consultancy & Coaching

Bronnen:

The Milestones project van Stanford Center on Longevity