Een beeld van de jonge toekomstige manager…

Generatiecoaching deel II

We richten ons in dit artikel in op jonge generatie Y leidinggevenden. Dit artikel is niet bedoeld om een generaliserend beeld op te roepen over onze jonge toekomstige managers maar om inzichten te delen over de talenten van een nieuwe generatie jonge leidinggevenden.

Over het algemeen zijn millennials goed opgeleid. Een Hbo en/of Masteropleiding, aangevuld met een pallet aan persoonlijke en leidinggevende skills, in theorie welteverstaan. Hiermee impliceer ik dat millennials over het algemeen op theoretisch niveau redelijk goed zijn opgeleid in communicatie- en leiderschapsvaardigheden. Op het moment dat millennials doorstromen in de lijn van organisaties, komen zij te staan tegenover verschillende dilemma’s zoals leidinggeven aan medewerkers die in dezelfde leeftijdscategorie vallen als bijvoorbeeld je ouders. Of medewerkers die tegen het einde van hun loopbaan aanlopen. Dit zijn bijzonder lastige situaties waar een jonge nog onervaren leidinggevende tegenaan kan lopen. De vraag is nu: Wat zijn nou die dilemma’s? Wat is kenmerkend voor hun wijze van leidinggeven? Waar lopen deze jonge leidinggevenden tegenaan? Hoe lossen zij situaties op? Deze vragen gaan we onderzoeken om jonge leidinggevenden te helpen om in de weerbarstige praktijk van het leidinggevend spectrum richting te geven aan hun kennis en energie.

Fouten maken mag! Jonge mensen maken fouten omdat zij ‘onbewust’ experimenteren. Echter mag je als leidinggevende en dan bedoel ik als jonge leidinggevende ook fouten maken? Ja en nee.  Je leidinggevende rol is tenslotte geen experiment. Jong leiderschap kan nogal wat afbreukrisico’s met zich meebrengen. Ter illustratie beschrijf ik een voorbeeld uit de praktijk.

Op het moment dat Ivar in zijn nieuwe leidinggevende rol voor het eerst binnen stapt, zal hij merken dat er op het eerste gezicht op de afdeling een goede sfeer heerst. Sommige medewerkers stappen snel op hem af, anderen zijn meer afwachtend. Na enkele weken merk hij dat de sfeer in het team heel divers is en verneemt hij de eerste kritische geluiden over elkaar en over de nieuwe koers van de directie. Hij besluit eens met een paar senior medewerkers te gaan praten. Gesprekken waarin hij zich geroepen voelt om zijn beste ‘beentje’ voor te zetten om de nieuwe koers en doelstellingen uitgebreid uit te leggen. Enkele gesprekken later blijkt dat de ingeslagen nieuwe koers helemaal niet het probleem lijkt te zijn. De senior medewerkers storen zich namelijk aan het gebrek aan discipline die de jonge medewerkers tonen, sommigen komen weleens te laat of ze zitten met regelmaat op hun smartphone. Dit leidt tot ergernissen. De jonge medewerkers zijn in hun beleving druk met een overload aan projecten. Het leidt tot stress om prioriteiten te stellen. Daardoor halen ze hun deadlines niet altijd. De senior medewerkers werken volgens eigen zeggen meer gestructureerd en gedisciplineerd. Ivar besluit op grond hiervan ook maar eens met de jongere medewerkers te gaan praten. Het blijkt dat hij heel andere geluiden hoort! Zij ervaren geen commitment en steun met het structureren van prioriteiten. Daarnaast vinden de jongere medewerkers dat de oudere medewerkers veel klagen maar dat niet rechtstreeks bespreken met hen. Een hoop frustratie in het team is het gevolg. De verschillende generaties medewerkers lijken elkaar niet zo goed te begrijpen. Hoe pak je een dergelijke situatie nou aan als jonge leidinggevende? Ivar weet het niet. Hij neigt ernaar om meer naar de jongere medewerkers te trekken. Tegelijkertijd wil hij de oudere medewerkers niet ‘verliezen’. Deze situatie vergt leiderschap.

Aldus ontstaat er een dilemma. Hoe pak je dat nou aan? Als jonge leidinggevende met een Hbo opleiding heb je geleerd dat communiceren erg belangrijk is. Dat doet Ivar in de bovenstaande situatie ook. Ivar heeft als gevolg hiervan gesprekken gevoerd. Uiteraard vindt hij dit lastig en hij heeft ook zijn oordeel over de situatie en kan zomaar terecht komen in een ‘slangenkuil’. Hoe kan hij dit aanpakken? Er zijn vele manieren om ermee om te gaan. Luisteren zonder een oordeel en de tijd nemen is hierin o.a. aan te bevelen.

Laten we eens ingaan op de kenmerken van leidinggevende millennials

Vanzelfsprekend beschrijf ik een opsomming van generaliserende kenmerken van generatie Y managers. Maar eerst een korte inleiding. Onder millennials heerst een grote mate van onzekerheid over hun toekomst. De studieschuld is hoog, een eigen huis lijkt haast onbereikbaar, de staat van ons milieu geeft vele vraagtekens en zij starten over het algemeen ook later een gezin. Ook zijn de startsalarissen niet bepaald hoog te noemen terwijl er wel veel van ze wordt gevraagd. Ze zijn immers hoog opgeleid.

De populatie millennials is groeiende op de arbeidsmarkt, ze zijn doorgaans goed opgeleid en treden toe op een bestaande nogal traditionele arbeidsmarkt. De periode van vakkenvullen in de supermarkt of horeca is voorbij.  Momenteel zijn er reeds drie miljoen millennials op de arbeidsmarkt werkzaam met allerlei dromen die zij graag willen gaan vervullen. In 2020 zal de helft van de totale arbeidsmarkt bestaan uit millennials. Ze zijn ambitieus en ambiëren veelal een leidinggevende rol als manager en dat kunnen ze ook!

Onmiskenbaar hechten millennials aan hun netwerken van vrienden, veelal digitale netwerken als Instagram en Snapchat. Hiermee laten zij zich niet alleen duidelijk zien in- en aan hun netwerken maar ook aan toekomstige werkgevers en collega’s krijgen een inkijk in het persoonlijk leven van een millennial. Voor de jonge manager is dit normaal om gezien te worden.  Ze weten als geen ander hoe je betrokkenheid en draagvlak creëert onder vrienden en jongere medewerkers.

De volgende kenmerken zijn van belang te weten over jonge leidinggevenden:

  • Millennials willen zich graag persoonlijk ontwikkelen en (snel) doorgroeien.
  • Een millennial als manager zal anderen motiveren om zichzelf te ontwikkelen.
  • De jonge manager is betrokken en toont interesse in de doelen en interesses van haar/zijn medewerkers.
  • Jonge managers investeren graag in hun team, gaan voor teamspirit en delegeren gemakkelijker.
  • Een jonge manager heeft geleerd feedback te geven en te ontvangen en kan daardoor gemakkelijk met (kritische) feedback omgaan.
  • De jong manager is niet bepaald doorspekt van normen en waarden welke de hiërarchie bepalen in organisaties. Zij zijn vrijer en open en op gelijkwaardigheid gericht..
  • Een jonge manager doorziet de balans tussen werk en privé gemakkelijker met behulp van de digitale technologie en maakt gemakkelijker keuzes voor privé en werk waardoor zij minder stress vertonen.

Als toekomstig werkgever van millennials, zal de werkgever zich bewust moeten zijn hoe men zich als organisatie profileert. Millennials zijn bijvoorbeeld kritisch als het gaat om technologie zoals managementsystemen en stellen daar ook hoge eisen aan. Dit is ook logisch omdat zij zijn opgegroeid met handige technologie. Juist millennials adapteren technologische veranderingen snel en weten dat organisatorisch ook relatief gezien snel toe te integreren in werk- en teamprocessen.

Zijn er dan ook misvattingen over jonge managers?

Die zijn er zeker! Deze generatie is 24/7 bezig met netwerken en is altijd bereikbaar voor hun vrienden en netwerken. Inderdaad gaat het om verschillende netwerken waarin zij actief zijn. Ook de meer zakelijke netwerken. We kunnen stellen dat millennials in potentie hele goede netwerkers zijn! De technologie die zij gebruiken maakt dit immers mogelijk. Laten we even de belangrijkste misvattingen opsommen:

  • Millennials zijn sneller afgeleid en minder gefocust.
  • Zij lijken minder betrokken.
  • Ze zijn data gedreven.
  • Ze zijn gefocust op internet.
  • Ze gaan geen diepere relaties aan.
  • Ze willen instant gratification.
  • Het zijn job hoppers.
  • Millennials zijn echte netwerkers.

Jonge managers schakelen gemakkelijk van scherm naar scherm. Dit betekent niet dat zij zich niet kunnen focussen of niet gericht zijn op het realiseren van doelen van de onderneming of met het team. Ze gebruiken enkel andere methoden zoals PC, Smartphone, tablet en data. De business is de afgelopen decennia drastisch veranderd. Immers, Amazon heeft alleen maar zo kunnen groeien door continu wezenlijke data te verzamelen van hun klanten en deze om te zetten in nieuwe business. De jonge generatie managers is met data en datamanagement opgegroeid en het is dan ook logisch dat zij erg betrokken zijn om data effectief te leren gebruiken. Uiteraard streven jonge managers naar resultaten waardoor zij zich verder kunnen ontwikkelen en doen zij dat met een sterke persoonlijke betrokkenheid. Sterker nog, zij verwachten intern een hoge mate van betrokkenheid en ontvangen graag feedback. Millennials zijn uitstekende netwerkers, dat leidt geen twijfel. Het is de kunst om dit te laten ontwikkelen in actief netwerkleiderschap.

Millennials staan bekend om ‘intstant gratification’ oftewel directe feedback of beloning op acties. Echter geldt dit voor iedere generatie. De middelen zijn slechts veranderd. Men is dus gericht op het zien van quick wins en willen daarvoor ook worden beloond.  Wel is het belangrijk dat millennials het gevoel hebben dat zij de ruimte krijgen om te kunnen groeien. Zodra ze de grenzen zien om zich door te ontwikkelen, lijken ze zich te gaan vervelen en gaan ze om zich heen kijken. Dit vraagt om loopbaan ontwikkel plannen. Eveneens zullen organisaties zich nog meer bewust moeten worden van duurzame inzetbaarheid in relatie tot het aantrekken van jonge talenten en behoud van kennis. Want nieuwe kennis loopt maar al te gemakkelijk de deur uit zonder HR beleid dat gericht is op het behouden van talenten en gefaseerd laten groeien van jong talent.

Terugkomend op de hierboven omschreven situatie, adviseren we Ivar om eerst te luisteren naar de verschillende standpunten. Inventariseer de verschillende inzichten tussen jonge en oudere medewerkers en zoek naar overeenkomsten. Zodat er meer cohesie zal ontstaan. In planmatig werkoverleg met het team geven we hem mee om naar elkaar te laten luisteren. Dit om het begrip onder elkaar te verbeteren met als tip steeds samen te vatten en feedback te geven. We geven hem ook mee om positieve feedback on the job te geven en de overload te begeleiden. Gevolg hiervan is dat er op termijn rust en wederzijds begrip in het team zal ontstaan. Wij leren jonge leidinggevenden en start ups met onze coaching zich meer bewust empathisch op te stellen en ook te zijn!

Door Bert Tillema

Coach & consultant van VCC Veerkracht Consultancy & Coaching

Bronnen:

The Milestones project van Stanford Center on Longevity