Veerkracht blog

Nut en noodzaak van coaching & consultancy of kunnen we er zonder?

Een proeverij van duurzaam beter presteren met coaching!

Organisaties willen constant groeien. Dat klinkt heel logisch omdat organisaties ook groter worden naarmate de groei toeneemt. Toch blijkt naarmate de grootte van een organisatie toeneemt, de complexiteit ook toeneemt. Men kan de kern van het ondernemerschap als gevolg hiervan maar al te gemakkelijk uit het oog verliezen. Daaruit kan een crisis voortvloeien.

Dan spreken we nog helemaal niet over snelle disruptieve bewegingen. Ondernemers hebben totaal geen invloed op disruptie in de markt terwijl dat het landschap van ondernemen totaal kan veranderen. Er blijken maar weinig organisaties te zijn voorbereid op disruptieve veranderingen. Want het blijkt dat vier van de vijf bedrijven niet zijn voorbereid op grote veranderingen in hun markt en kiezen dan te zeer voor verdediging in plaats van vernieuwen.

Onlangs nog sprak ik een ondernemer die zijn organisatie de afgelopen tien jaar snel zag groeien met een mooie omzet en dito winsten. Ik stelde hem de vraag waar hij de meeste tijd mee bezig was? Wat hij me vertelde verwonderde me niet omdat hij ruim tachtig procent van zijn tijd besteedde aan de interne organisatie. Hij was als gevolg daarvan dagelijks bezig met het ‘blussen van brandjes’, besturen, afstemming bereiken, intern overleg, overleg met stakeholders, structureren van de organisatie en de aansturing van zijn managers. Consequentie daarvan; lange dagen tot in de avonduren en structureel werken in de weekenden.

Mijn stelling luidt: Het continu willen groeien en/of verbeteren van organisaties is het nieuwe ondernemen maar leidt af van het daadwerkelijke ondernemen!

Dit proces van ‘over managen’ oftewel het tegengaan van een crisis, gaat in de praktijk veelal gepaard met het toepassen van methoden als o.a. agile, dashboards of zelfsturing. Agile kan prima kan werken mits het top down èn bottom up wordt gedragen. Agile, dashboards en zelfsturing zijn slechts voorbeelden van eigentijdse methoden en middelen om als organisatie een crisis tegen te gaan. Op korte termijn kan het succesvol zijn. Doorgaans ontstaat er een nieuwe dynamiek. Lange termijn verbetering  van performance vergt een diepgaande motivatie en leren van iedereen die betrokken is of wordt bij de verandering. Echter blijkt in de praktijk dat lang niet iedereen wordt betrokken bij veranderingen. Gevolg hiervan zijn mislukkingen, het werkt niet en we doen het weer op de vertrouwde manier.

Zoals ik reeds eerder schreef is er nog veel te winnen op het gebied van leiderschap en informatie delen in organisaties om een crisis tegen te gaan. Belangrijke informatie zoals de koers van het bedrijf of transparantie van prestaties bijvoorbeeld, blijft te zeer in de managementlagen hangen. Als men besluit de richting en de resultaten meer zichtbaar te maken begrijpt iedereen waar het om gaat. Laten we wel zijn, directie en management verwachten immers zelfverantwoordelijkheid! Dan moet deze toch ook worden gegeven? Want zelfverantwoordelijkheid of beter gezegd eigenaarschap komt niet vanzelf. Wij, coaches, leren directie, managers en medewerkers dit eigenaarschap te dragen op de werkvloer. Dit is een leerproces en kan zonder meer van binnenuit worden ontwikkeld maar niet zonder begeleiding en interventies in samenwerking met een coach om dit duurzaam te borgen.

De deskundigheid van consultants zit in samenhang en verbondenheid

De meerwaarde van consultants ligt in het feit dat zij directie en management bewust kritisch laten nadenken over de onderlinge verbondenheid in de directie en het managementteam als geheel. Maar vooral kritisch laten nadenken over gevestigde eigen ideeën, zoals huidige koers, toekomstvisie, strategie, concurrentiepositie, marketing, HRM, waardepropositie en kritische succesfactoren. Goed ondernemerschap of bedrijfsvoering zit niet in strategische en tactische zaken en zeker niet in de methoden van bedrijfseconomische analyses. Alhoewel dat wel inzicht biedt. Eveneens gaat het niet om de te realiseren doelstellingen alleen, die eenvoudig te meten zijn. In de praktijk gaat het veel meer om leidinggeven aan kritische kern succesfactoren (KKPI’s) die de kernprocessen en stand van zaken meten in het algemeen en per afdeling. Wat zou het opleveren als de PDCA cyclus in al haar eenvoud dagelijks consequent wordt toegepast? Juist omdat integrale software als ERP systemen erg complex zijn geworden en niet altijd integraal toegepast en effectief gebruikt worden.

De waarde van een coach zit in het bewust kritisch laten nadenken over input en output. Leren reflecteren op persoonlijk gedrag en de effecten van persoonlijk gedrag op de organisatie. Juist hierom pleit ik voor passend leiderschap omdat dit daadwerkelijk leidt tot het herkennen van de ruimte voor persoonlijke ontwikkeling in bestaande management paradigma’s.

Managementcoaching richt zich op het speelveld waar ruimte is om gevestigd denken om te buigen naar nieuw denken!

De dynamiek van dit nieuwe denken zal met behulp van coaching kunnen leiden tot daadwerkelijke implementatie van kleine innovaties welke gericht zijn op succesvol ondernemen i.p.v. het toepassen van herstructureringsmodellen.

De deskundigheid van praktische oplossingen is op de werkvloer te vinden

De praktische oplossingen komen vaak van of in samenwerking met de werkvloer. Met nadruk op het woord samenwerking. Juist op de werkvloer zit de praktische en operationele deskundigheid om strategische of beleidsmatige verbeteringen vóór de dagelijkse praktijk door te voeren.

Als je de mensen richting mee geeft en betrekt bij de problemen van de dagelijkse praktijk en duidelijk bent over hoe organisatie of afdeling ervoor staat, wil iedereen intrinsiek meewerken omdat dit de saamhorigheid en motivatie versterkt.

Het vergt dat je mensen op de werkvloer serieus neemt door te luisteren, vragen te stellen, ze transparant, eerlijk en duidelijk te informeren. Als directie en/of de leidinggevenden dat nalaten en niet weten wat er op de werkvloer leeft en bovendien als men het niet kan uitleggen wat er schort aan het eigen bedrijfsresultaat, gaat het mis. Het gaat in die zin mis dat een directie of management die te hoge productiedoelstellingen oplegt en geen ruimte laat voor eigen ideeën, zal leiden tot een gebrek aan betrokkenheid, motivatie en praktische verbeteringen.

Dit heeft radicale gevolgen op de werkvloer. Er zullen eigen bévé’s op de werkvloer ontstaan waarin men tegen elkaar zal gaan strijden om de ‘gunst’ te verkrijgen van het afdelingshoofd of het management. Deze overwegend ‘stille’ strijd heeft veel invloed op het collectieve gedrag op de werkvloer waarin verschillende emoties als onveiligheid en angst worden ontwikkeld. Als gevolg daarvan doen medewerkers nog gewoon ‘hun ding’.

Om dit te herstellen worden ‘touwen’ vaak stevig aangetrokken, zelfs ontslag wordt niet geschuwd of men laat het gewoon voor wat het is. Dat terwijl bijvoorbeeld ziekteverzuim cijfers er niet om zullen liegen. Ziekteverzuim is voor een consultant een wezenlijke (prestatie) indicator dat de werkvloer ‘ziek’ is geworden. Het zal de nodige tijd in beslag nemen om te achterhalen wat de oorzaken zijn van het ziekteverzuim.

Echter op het moment dat de oorzaken boven tafel komen en besproken worden met directie en management, zien we als eerste emotie toch wel vaak verbazing. Dat lijkt een normale reactie maar is het niet.

Juist omdat de focus in de praktijk te zeer ligt op het realiseren van doelstellingen, klantbelangen en stakeholderbelangen is het dus normaal geworden dat we niet echt naar buiten kijken. Een consultant/coach die het vertrouwen heeft door een veilig klimaat te scheppen tussen directie, management en de operationele lagen zal in staat zijn om hiertussen verbinding te realiseren zodat de het organisatiekompas weer gelijk zal staan.

Continu managen van veranderingen wordt een grote uitdaging

Het citaat: ‘Verandering is de enige constante’, is uiterst actueel en vormt de grootste uitdaging van directie/management in samenwerking met passende consultants en coaches. Het veranderen moet simpel gezegd zo eenvoudig mogelijk en gericht zijn op praktisch experimenteren zoals Ben Tiggelaar zegt, onderlinge samenhang, betrokkenheid en draagvlak. De meer complexe business of verandermodellen met doortimmerde analyses zijn te gecompliceerd om toe te passen in de praktijk. Het zijn slechts middelen om te komen tot de gewenste of noodzakelijke richting of verandering. Hieronder staat het Vitaliteitsproces welke de dynamiek laat zien van vier dimensies van bedrijfsvoering. We sparren o.a. met dit model om met organisaties beweging visueel te maken vanuit de huidige dynamiek om tot de gewenste groei te komen.

Het vitaliseren van een organisatie

Een voorbeeld…

Een voorbeeld is het invoeren van ‘organisatieverplatting’ zoals zelfsturing. Veel organisaties, met name in de zorg hebben het voorbeeld van Buurtzorg overgenomen en als kopie willen implementeren. In veel gevallen bleek dat een misrekening te zijn. Bij het invoeren van zelforganisatie wordt de verantwoordelijkheid van het management in de praktijk weleens te zeer verschoven naar teams die het opeens zelf maar moeten oplossen. In de praktijk gebeurt dit vaak zonder de benodigde begeleidende interventies, door juist het management. Of men kan het managen niet loslaten. Het bovenstaande Vitaliteitsproces geeft inzicht in beweging oftewel dynamiek van een organisatie en richting aan organisatievernieuwing in vier dimensies, te weten;

  • Beheren, afweren en bureaucratiseren
  • Beheren, behouden en managen
  • Groeien en ondernemen
  • Pionieren, vernieuwen en inspireren

We begonnen dit artikel met het feit dat organisaties constant willen groeien. Organisaties hebben ambities en willen groei realiseren.  Echter is het de vraag of men bereid is om de verdere groei te realiseren vanuit de bestaande dimensie of durft men daadwerkelijk te bewegen oftewel vitaliseren? Dit bovenstaande Vitaliteitsmodel laat o.a. zien dat sterk bureaucratische organisaties weliswaar structuurveranderingen doorvoeren op structuurniveau maar inzicht in de gevolgen missen van een structuurverandering.

Wanneer aan harde ‘knoppen’ wordt gedraaid zal er ook vernieuwing van o.a. leiderschap, focus en gedrag nodig zijn. Refererend aan de ondernemer in de inleiding, laat het Vitaliteitsmodel zien dat groei van een organisatie ertoe kan leiden dat een ondernemer de primaire focus en tijd verliest aan de interne organisatie i.p.v. nieuwe business en externe gerichtheid. Andersom geldt dat te snelle groei door innovatie en ondernemerschap kan leiden tot ‘versnippering’ van taken, rollen en verantwoordelijkheden. Hier is een andere beweging noodzakelijk zoals het leiderschap borgen, de juiste mensen op de juiste plek transfereren, systemen en processen optimaal inrichten.

Dit betekent dat ondernemers, directies en management in de waan van de dagelijkse praktijk te zeer intern gericht zijn en weinig tijd, kennis en vaardigheden hebben van de implicaties en impact van verandering. Dit klinkt stellend realiseer ik me. Het is een betoog om een partnerschap met een passende consultant/coach aan te gaan welke een aanzienlijk grotere kans van slagen biedt tot groei, volwassenheid en gewenste richting. Wij zijn consultants en coaches die zich richten op de primaire focus en kwaliteit van ondernemers, directie, mt, teams en medewerkers. Voorwaarde voor een duurzame samenwerking is vertrouwen in de consultant/coach en vertrouwen van de consultant/coach in directie en management.

Door Bert Tillema

Consultant/coach bij VCC Veerkracht Consultanty & Coaching