Veerkracht blog

Vertel het verhaal gewoon met gevoel!

Ach we herinneren ons als kind vast wel dat we werden voorgelezen voor het slapen gaan. Die luchtige verhalen van Annie M.G. Schmidt uit o.a. Jip en Janneke en Pluk van de Petteflet liggen nog redelijk vers in ons geheugen toch? Annie M. G. Schmidt raakte de open geest van kinderen en ouders omdat zijzelf een licht tegendraadse vrije denker was.

Verhalen hebben ons als mens gevormd en blijven ons vormen. Verhalen geven ons verbeelding en verbeelding geeft ons beelden. Beelden geven ons een gevoel en gevoel een eigen betekenis. Bovenstaande afbeelding maakt wellicht nieuwsgierig. Wat zou het verhaal achter de deur in de duinen nou kunnen zijn?

In ons vorige blog pleitten we reeds voor het vertellen van de veranderboodschap. Veranderingen zonder een passend verhaal leiden weliswaar tot het voornemen te komen tot de gewenste verandering maar of er ook blijvende ‘beweging’ tot stand zal komen is maar de vraag!

Verhalen zijn essentieel voor menselijke ontwikkeling. Het vertellen van verhalen is dé manier waarop mensen betekenis aan hun bestaan geven, kennis doorgeven, gedrag leren en hun geschiedenis en toekomst begrijpen. Projecteren we dat gegeven op organisaties, dan toont onderzoek aan dat maar liefst 40% van de managers, 60% van het middenkader en maar liefst 90% van de medewerkers geen duidelijk beeld hebben waar hun organisatie voor staat. Wat ontbreekt is een gezamenlijke en gedragen toekomstbeeld. Dit is essentieel bij veranderingen. We gaan even kort in op het thema veranderen omdat veranderen de enige constante is.

Een effectieve organisatieverandering wordt juist bepaald door het creëren van een gemeenschappelijke visie. Wat is onze identiteit? Waar gaan we naar toe? Hoe gaan we daar komen? Dit betekent dat er verhalen verteld en gedeeld moeten worden waar mensen zich mee kunnen identificeren. Vanuit identificatie ontstaat weer verbinding. Belangrijk bij een organisatieverandering is de borging van de gewenste verandering. Mensen moeten het gevoel hebben dat het ertoe doet, dat zij ertoe doen, dat de verandering gewenst en noodzakelijk is en dat de organisatie ermee opschiet.

Typerende veranderingen

Laten we eerst eens even de verschillende ‘typen’ verandering op een rij zetten en de correlatie met slagingskansen, onderzocht in 2016 door het Sioo. Het Sioo heeft wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de empirische stelling dat 70% van de veranderingen zou mislukken. Onderstaande percentages laten een genuanceerder beeld zien.

 De mate waarin verschillende typen verandering de hoogste slagingskans hebben:

Opzetten van een nieuwe activiteit                  88%

Invoeren nieuwe strategie                                    75%

Invoering nieuwe organisatiestructuur           50%

Samenwerking met andere organisatie          50%

Nieuwe activiteiten opzetten scoort relatief hoog. Dit is ook te verklaren omdat de intrinsieke motivatie sterk wordt aangesproken. Projectteams bestaande uit specialisten die met nieuwe activiteiten worden belast, zien het als een gezamenlijke missie om te gaan voor een zo hoog mogelijk resultaat. Tevens is het opvallend dat een nieuwe strategie ook een hoge slagingskans heeft. Hier wordt de ondernemende drijfveer aangespoord. Structuurwijzigingen in de organisatie kunnen weliswaar op papier goed zijn uitgedacht maar laat zich in de weerbarstige praktijk niet zo gemakkelijk implementeren. Alleen met consistentie en geduld is dat te realiseren.

De mate waarin verschillende typen verandering de laagste slagingskans hebben:

Cultuurverandering                                                33%

Invoeren nieuw IT systeem                                  33%

Procesverbetering                                                   47%

Het moge in de lijn der verwachting liggen dat een cultuurverandering de laagste slagingskans heeft. Gedrag in organisaties zit immers diep verankerd. Ook significant is het invoeren van een nieuw IT systeem. Tegen de verwachting in is het opvallend dat procesverbetering niet zo hoog scoort. Terwijl we in Nederland LEAN als methode voor procesoptimalisatie hebben omarmd.

Uit dit onderzoek komt eveneens naar voren dat de complexiteit van veranderingen door organisaties sterk wordt onderschat. Men wil gewoonweg te veel veranderingen tegelijkertijd met elkaar combineren. Dit druist in tegen de meer holistische vorm waarin stap voor stap en consistent wordt gewerkt aan verandering.

Significantie van Sioo’s onderzoek is de relatie tot vertellen van de verandering

De aanleiding van onze blog is dat directies en MT’s de beoogde veranderingen niet of nauwelijks inleiden en vertellen. Men richt zich hooguit op de beoogde doelen en resultaten. Significant detail van Sioo’s onderzoek is dat 55% van de respondenten vinden dat verandertrajecten over het algemeen niet goed worden doordacht. Slechts 14% vindt dat wel! Dit is significant te noemen en betekent helaas dat het verhaal achter de verandering doorgaans niet wordt ingeleid en niet wordt verteld. Dat is de crux! Is het dan raar dat medewerkers de verandering niet omarmen? Is het niet vreemd dat er weerstand zal ontstaan? Het is immers groot voorpagina nieuws.

Vertellen van het verhaal achter de verandering en waar de verandering de organisatie naar toe moet leiden vergt een narratieve houding, geduld en een pro-actieve houding van directie, MT en managers.

Doorgaans wordt de verandering door directie geïnitieerd en bepaald. De houding die we hierbij constateren is dat het MT wordt geïnformeerd, die op hun beurt de lijnmanagers informeren. Dat is het cruciale punt waar de informatie activiteit in organisaties reeds passief wordt. In dit kader kan de lezer eenvoudig vaststellen dat er nauwelijks sprake kan zijn van een gedeelde werkelijkheid in een organisatie. Ook wel een ‘besmettelijke droom’ genoemd.

Een gebrek van een duidelijk doordacht verhaal is mede de oorzaak dat met name complexe veranderingen als een nieuw IT systeem implementeren met nieuwe processen, structuren en werkwijzen nauwelijks kansrijk kunnen zijn. Dit betekent dat er een relatie is tussen de veelheid van veranderingen en het rendement van een verandertraject.

De verander journey

 Veranderen gaat niet vanzelf. Er is urgentie of bewustwording nodig om draagvlak voor veranderingen te verkrijgen. Willen we dat bereiken, is de voorbereiding van cruciaal belang om een breed draagvlak te krijgen. Zoals in de inleiding reeds is besproken, zijn we gevoelig voor verhalen. Een goed opgebouwd verhaal onthouden we gemakkelijk omdat het ons bewust maakt. Een inspirerend verhaal motiveert en raakt ons om het door te vertellen. Aandacht, zorg en nazorg maakt dat we ons blijvend betrokken voelen.

We kunnen vaststellen dat directies een goed doordacht betekenisvol verhaal nodig hebben om impact te genereren met het verhaal. Het verhaal krijgt hiermee ‘handen en voeten’.  Bovenstaande verander journey kan hierin zeer behulpzaam zijn. Veranderkundigen kunnen hierbij van waarde zijn, al bij de voorbereiding van de verandering. Zij kunnen directies en managers begeleiden in het vereenvoudigen van de juiste stappen nemen met de juiste interventies. Het komt al te vaak voor dat veranderkundigen pas worden ingehuurd wanneer de verandering al is vastgelopen.

Samenvattend kunnen we stellen:

  • Mensen laten zich graag ‘teleporteren’ in het verhaal: ze worden dusdanig opgezogen in het avontuur dat ze alles en iedereen om zich heen vergeten
  • Ze zien in eerste instantie geen onderscheid tussen sterke en zwakke argumenten
  • Ze ervaren meer positieve gevoelens
  • Ze hebben minder kritische dan wel negatieve gedachten

Hoe pas je vertellen nou toe?

Er zijn verschillende technieken die het succes van storytelling verhogen. Interessant is de oratie ‘We hebben een verhaal nodig’ van José Sanders, hoogleraar narratieve communicatie aan de Radboud Universiteit, waaruit ook blijkt dat verhalen ervoor zorgen dat:

  • Mensen door de ogen van de hoofdpersoon kunnen meekijken
  • Mensen het gevoel hebben het zelf mee te maken
  • Mensen zich kunnen identificeren met de hoofdpersoon
  • Mensen overtuigd worden, meer empathie krijgen, gemakkelijk iets onthouden en navertellen

Volgens Sanders bevat een goed verhaal de volgende elementen:

  • Het verhaal bestaat uit acties en gebeurtenissen
  • Er zijn één of meerdere personen aanwezig die toewerken naar een plot
  • Het verhaal is in ik-vorm geschreven: dit werkt sterker dan hij/zij-verhalen
  • Het bevat directe citaten: die zijn effectiever dan parafrasen
  • In het verhaal vinden tijdswisselingen plaats, er wordt geschakeld tussen het hier-en-nu, toekomst en het heden

De gebeurtenis is vanzelfsprekend het veranderthema. Hieraan is een ambitie van de organisatie gekoppeld met verschillende te plannen acties om het mogelijk te maken. Hoofpersonen zijn afnemers, medewerkers, managers, directie en stakeholders. De citaten zijn scherp geformuleerd en er wordt geschakeld tussen het heden als vertrekpunt naar de toekomst en weer terug.

Bert Tillema

Consultant & Coach bij Veerkracht Consultancy & Coaching

Bronnen:

Sioo is het interuniversitaire kenniscentrum op het gebied van veranderkunde en organisatiekunde

‘We hebben een verhaal nodig’ van José Sanders Hoogleraar narratieve communicatie Radbout Universiteit

Wil je naar aanleiding van deze blog meer informatie, laat het ons dan weten via onderstaand contactformulier: