Veerkracht blog

Leiderschap in verandering is behoorlijk complex!

Er is een ander tijdperk aangebroken. Dat leidinggevenden vanuit hun ivoren toren een organisatie leiding konden geven lijkt voorbij te zijn.

In onze dagelijkse consultancy praktijk komen we rijkelijk voorbeelden tegen waarin er een zekere kloof lijkt te zijn ontstaan tussen directie en medewerkers. We spreken in deze blog over een kloof tussen een voorgenomen verandering van de directie en het gebrek aan informatie aan medewerkers over voorgenomen veranderingen. Stagnatie is het gevolg.

Laten we duidelijk zijn dat het doorvoeren van veranderingen behoorlijk complex is. Ook met het zetten van een stip op de horizon van de verandering leidt niet zomaar tot het gewenste resultaat. Vanzelfsprekend begint de verandering wel met een concept, een visie over de richting, de ambities van de organisatie, het concretiseren van richting en ambities, een strategisch plan en een actieplan. Op conceptueel niveau is men nog wel in staat om de verandering strategisch te ontwerpen. Maar hoe we verandering verbinden aan medewerkers is van een volstrekt andere orde. Leiderschap in verandering is dus een organisch en methodisch groeimodel voor directie en management!

Ter illustratie een doolhof waar ‘bruggen’ zichtbaar zijn om verbinding te kunnen maken tussen de verschillende lagen in de organisatie en tussen medewerkers

Het operationaliseren van veranderingen begint met het bouwen van bruggen tussen verandering, mens en organisatie. En daar gaat het dikwijls al mis! De complexiteit van verandering zit niet zozeer in het veranderontwerp maar in het informeren en mobiliseren van mensen.

John Kotter schreef het decennia geleden al in zijn boek ‘Leading change’, dat de verandervisie gevolgd moet worden door geplande beweging en coalitievorming. Die noodzakelijke coalitievorming gaat niet vanzelf. Waarom zijn er dan organisaties die niet vertellen wat zij van plan zijn? De antwoorden hierop laten zich raden.

  • De waan van alledag regeert. Men is graag druk met de dagelijkse business en randzaken welke als hoofdzaken worden gezien. Ben je echt dagelijks met hoofdzaken bezig?
  • Men durft het (nog) niet! Gewoonweg omdat men een doolhof ziet waardoor de wegen oftewel strategische opties nog niet helder lijken. Neem de tijd!
  • Verlies van control. Men is bang voor rumoer in en buiten de organisatie. Maar niets is minder waar! Control is beheersing en dat groeit niet. Concurrentie overigens wel!
  • Tijd en timing zijn niet hetzelfde. De tijd nemen en het kiezen van het momentum is zondermeer te plannen. En keuzes hebben soms lastige consequenties of hordes die we moeten nemen.
  • Er wordt een duidelijke wederzijdse kloof ervaren tussen directie en medewerkers. Hoe beslechten we die kloof? Lees hieronder de tips.
  • Men beschikt niet over de juiste leidinggevende stijl of communicatieve vaardigheden om de ‘kloof’ te overbruggen. Stel je als leidinggevende in ieder geval de vraag of je wel geschikt genoeg bent om de verandering te leiden?

Wij pleiten voor het vertellen van de verander boodschap

Wanneer in de ontwerpfase van de verandering open gesproken kan worden over veranderingen zal de acceptatie van de uiteindelijke veranderboodschap aanzienlijk groter zijn. Dit lijkt logisch en dat is het ook. Delen is vermeerderen. Echter is weten niet hetzelfde als doen. Hier komen we juist op het punt van complexiteit in leiderschap. We hebben in organisaties te maken met verschillende groepen mensen met verschillende rollen, verschillende waarden, verschillende competenties en verschillende opvattingen. Er is echter één gemeenschappelijke deler en dat is aandacht.

Het geven van aandacht is de bepalende factor voor vertrouwen in elkaar

Vertrouwen geven leidt tot wederzijds vertrouwen. Wederzijds vertrouwen en continue aandacht vormen de basis voor gemeenschappelijke kernwaarden. Voorwaarde is het delen van informatie en het uitdragen daarvan. Begin met delen van kleine puzzelstukjes in geplande informele bijeenkomsten en heb bovenal aandacht hoe deze worden ontvangen.

We ontvangen een boodschap niet op dezelfde wijze

Ieder mens is anders! Ons actie- en reactiepatroon op (nieuwe) informatie wordt bepaald door ons ‘wereldbeeld’. Ons wereldbeeld is ontstaan uit een set van onze drijfveren, ervaringen, overtuigingen, opleiding, levensontwikkeling, omgeving, situatie, verwachtingen en gedrag. Dit vraagt om enige verdieping en kennis van drijfveren, talenten en gedrag. Dat kan met My Motivation Insights. Met deze kennis en vaardigheid kan een betere afstemming dan wel verbinding tussen verandering, gedrag en kernwaarden tot stand worden gebracht.

Leer vertellen om een gedeelde werkelijkheid te maken

Delen is vermeerderen! We pleiten ervoor dat het verhaal achter de visie wordt gedeeld. De kunst van het vertellen is een kunst op zich en is al eeuwen oud. Vertellen is een geweldige manier om kennis over te dragen. Deze kennis geeft betekenis en gevoel aan verandering. Met verhalen breng je als leiding van een organisatie verbinding tussen de rationele ontwerpstappen en emotionele beleving onder je medewerkers van veranderingsprocessen. Wanneer we  onze verhalen echt emoties en gevoel raken, creëren we ook beweging.

Bedenk hoe je als directie kwam tot de verandervisie. Wat was het verhaal erachter? Hoe kunnen we onze mensen boeien en verbinden aan ons verhaal? Schrijf dat verhaal op want een goed verhaal is het waard te worden verteld. Leg eveneens een logboek aan waarin de impact van verhaal en effecten van interventies kunnen worden vastgelegd.

Vragen stellen, luisteren, doorvragen en doorluisteren

Neem de tijd en heb geduld om de reacties op verhalen op te vangen door vragen te stellen. Met het stellen van vragen toon je als leiding ook interesse in de antwoorden en reacties. Bovenal voelt men zich oprecht als een serieuze gesprekspartner zonder dat de hiërarchie er tussenin staat.

Leidinggeven is een complex vak! Het vak van leidinggeven kan ook niet zonder persoonlijke leidinggevende ontwikkeling. Stel je als leidinggevende open op om verder te kunnen groeien in je vak als leidinggevende. Doe dat niet zonder sparringpartners, vrienden, leidinggevenden en zoek daarin naar een passende coach.

Door Bert Tillema 

Consultant & coach bij Veerkracht Consultancy & Coaching